Ответы: Шпаргалки

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ организации к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР):

Возможны следующие варианты:

1. КДР =1.0 – граница раздела оси «доля рынка». Это означает равенство рыночных долей СБЕ организации и основного конкурента.

2. КДР>1.0 – высокая относительная доля рынка СБЕ организации, что означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства.

3. КДР<1,0 – низкая относительная доля рынка СБЕ организации, характеризует слабую конкурентную позицию, которая определяется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Например, если СБЕ организации принадлежит 15 % рынка, а основной конкурент владеет долей 30 %, относительная доля СБЕ составит 0,5. Для конкурента соответствующая доля рынка равна 2, что означает его двукратное превосходство.

Для удобства можно изобразить каждую СЗХ в виде круга, диаметр которого будет пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначить ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая позволит получить достаточно полное представление о делах организации.

Матрица БКГ во многом очень похожа на жизненный цикл продукта. По мере того, как продукт проходит по этапам своего жизненного цикла, он попадает в одну из четырех категорий при классификации решений, связанных с его финансированием.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих хозяйственных зонах:

– «звезды» оберегать и укреплять; т.е. это рыночные лидеры, обычно находящиеся на пике своего жизненного цикла как продукты, которые обычно могут генерировать достаточно средств, чтобы поддерживать свою высокую долю рынка. Когда рост их рынка замедляется, «звезды» могут перейти в категорию «дойных коров»;

– по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять; т.е. «собак» следует либо продать, либо тщательно управлять ими, чтобы получить от них хотя бы небольшие деньги, которые они могут генерировать;

– для « дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства организации;

– «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Таким образом, матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем.

В основе Бостонской матрицы лежит концепция кривой опыта. Считается, что ключом к успеху служит доля рынка. Организации с самой высокой долей рынка обычно занимают позицию лидера по затратам, в том числе и благодаря экономии на масштабах. Если организация умело использует кривую опыта, она также должна уметь производить и продавать новые продукты по цене достаточно низкой, чтобы уже в начале своей деятельности завоевать лидерство по доле рынка. Когда продукт становится «звездой», он начинает приносить прибыль и в будущем неизбежно переходит в категорию «дойных коров».

Практика использования матрицы БКГ показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Но опыт также показал, что матрица БКГ применима лишь при весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, иначе говоря, процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных процессов. Но в том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и(или) значительная дестабилизация условии, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы G1) при условиях, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда эти условия отсутствуют и (или) данная область деятельности находится в фазах G2 или М, успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а главным образом на другие факторы.

Таким образом, после нанесения на матрицу текущих положений товарных линий и бизнес-единиц организации можно спрогнозировать будущие позиции, если исходить из допущения, что будет реализована стратегия отсутствия изменений.

Таким образом, перед тем, как обращаться к матрице БКГ, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Если же перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки. Темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций фирмы.

6 Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих организацию, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям. Анализ производится в следующей последовательности.

1. Ранжируются СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что организация выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определяется общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми организация будет располагать в течение ближайших

5–7 лет. Сюда войдут средства, полученные из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяются инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее, вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но организации очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован организацией более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой организации свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами;

– если важная часть общеорганизационных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутриорганизационная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

– может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у организации есть два способа.

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем;

– комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как в портфеле инвестиций, уже сбалансировав в одной из СЗХ, могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы – пересмотра всего набора СЗХ. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений позволяет более точно охарактеризовать возникшую проблему.

Таким образом, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями: заново оценить весь набор СЗХ; проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора – очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную. Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу организации. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в случае периодически проводимого мероприятия (каждые 3–5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне перечисленных ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Однако, в обоих случаях должно быть вынесено решение или о пересмотре оптимальной постановки задач, или о планировании, финансирований и выполнении вновь поставленной задачи,

22 1 сем В самом общем виде стратегия – это генеральное направление дей-ствия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели

Процесс выработки стратегии – совокупность последовательных мероприятии по формулированию нелеп и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям

23 1 семСтратегическая зона хозяйствования – это отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет, или хочет получить, выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыльности, стабильности и технологии.

На следующей ступени анализа эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области В предпринимательском мире первой оценку перспективы с точки зрения внешней среды осуществила американская организация «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к названной концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970–80-х годов, концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

Таким образом, концепция СЗХ и СБЕ – необходимый инструмент, обеспечивающий организации ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. Однако всё большее число современных исследователей приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура.

8.Маркетинговая стратегия

Стратегия — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Особенности стратегического маркетингового планирования:

• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

• при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

• важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.

Этапы разработки маркетинговой стратегии:

• Исследование состояния рынка

• Оценка текущего состояния

• Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании

• Постановка целей маркетинговой стратегии

• Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей)

• Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии

• Разработка позиционирования

• Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля

9.Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализациейосновных направлений его дея¬тельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс — наиболее стабильный вид практи¬ческой деятельности, а в случаевозникновения нестабильности в про¬изводственной сфере потрясения на предприятии оказываются наи¬более сильными.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в каче¬стве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированиюи управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стра¬тегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных про¬грамм действий.

Основные элементы стратегии производства.

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чемк стратегическим. Однако руководство производственных подразде¬лений принимает участие в выработкеследующих принципиальных решений:

- определение возможностей использования имеющегося оборудо¬вания и необходимости его реконструкции;

- определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработнойплаты, а также решении социальных вопросов;

- проведение экспертизы деятельности других подразделений пред¬приятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предпо¬лагать:

- проведение анализа факторов производительности труда и выяв¬ление «узких мест»;

- повышение производительности труда путем улучшения систе¬мы и структуры управления предприятием;

- разработку программы мероприятий по повышению производи¬тельности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решаю¬щее воздействие на уровеньпроизводительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необхо¬димо создание определенных условий для эффективной работы пер¬сонала в процессе производства;во-вторых, необходимо формирова¬ние условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучения кадров, оборудование рабочего места и охрану труда, делегирование ответственности и др.

Вместе с тем, как уже отмечалось выше, продукция, выпускаемая предприятием, может быть конкурентоспособной только в том случае, если предприятие успешно применяет на производстве новые техно¬логические процессы и формы организации труда. При этом перед каждым предприятиемв современных условиях стоят три основные проблемы:

- в достаточно короткие сроки овладеть новой технологией;

- эффективно использовать новые технологии для производства товаров и услуг в соответствиис рыночными запросами;

- постоянно оптимизировать применение новых технологических процессов в производстве.

Для того чтобы успешно решать проблемы, руководство предприя¬тия должно осознать необходимость интегрированного подхода к тех¬нологическому менеджменту.

10.Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показа¬телей все виды деятельности, происходит балансировка функциональ¬ных задач и их подчиненность достижению основных целей предприя¬тия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителенк изменениям внешней эко¬номической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической поли¬тике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и при-нятия решений в сфере финансов, включая структуру и направленияпредпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим ру¬ководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственнов выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономическийанализ функционирования предприятия, включающий:

- анализ хозяйственной деятельности предприятия;

- определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оце¬нить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резер¬вы производства, определить факторы снижения себестоимости про¬дукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективностьиспользования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно про¬водить по следующим основным направлениям:

- оценка возможности предприятия оплатить наступившие крат¬косрочные обязательства;

- оценка уровня (предела), до которой предприятие может финан¬сироваться за счет заемных средств;

- измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;

- оценка эффективности управления предприятием, включая при¬быльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловле¬но оценкой его настоящего и будущегопотенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определя¬ют готовность предприятияк стратегическим действиям, но и во мно¬гом определяют характер этих действий. Так, например, при страте¬гии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемойвалюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста: разви¬тие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудни¬чество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия.

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегиче¬скими целями, которые выражаютсяв конкретных числовых показате¬лях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

- основные направления распределения прибыли;

- обеспечение ликвидности предприятия.

- увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ре¬сурсов и рационализацию их структуры;

Особое внимание уделяется определению источников финансиро¬вания, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент фи¬нансовой стратегии заключаетсяв оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и гра¬фик его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальнуюстратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегийи крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включаетв себя решения по капитальным вложениям:

- на социальные программы;

- на улучшение и восстановление существующих активов (основ¬ных производственных фондов);

- на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

16. Приведение структуры в соответствии со стратегией.

Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности. А каждая стратегия базируется на конкретном наборе ключевых факторов успеха и видах деятельности в цепочке ценностей. Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам.

Для приведения структуры в соответствие со стратегией можно воспользоваться следующими рекомендациями.

1. Необходимо четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, имеющих кардинальное значение для успешной реализации стратегии и затем отнести их к основным элементам организационной структуры.

2. Следует установить связи между подразделениями и обеспечить необходимую координацию между ними.

3. Определить объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и

децентрализации.

4. Определите, могут ли неосновные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

Реализация стратегии связана с выполнением большого количества различных работ. Это те работы, которые являются наиболее важными для успешного выполнения стратегии, а другие можно отнести к разряду рутинных административно-хозяйственных работ (например, обеспечение безопасности фирмы, составление штатного расписания, составление заявок на отдельные виды ресурсов, отслеживания запасов сырья и материалов, организация и выполнение различных складских операций, управления транспортом и др.).

Выделяют также виды деятельности, которые называются вспомогательными (поддерживающими, обеспечивающими). Среди них можно назвать: информационное обеспечение, маркетинговые исследования рынка, материально-техническое обеспечение, обучение персонала, юридическую деятельность и др. Приведенная структуризация работ показывает, насколько важно выделить те виды деятельности, имеющие первостепенное значение для реализации стратегии.

Основные виды деятельности нельзя успешно выполнить без рутинных и поддерживающих работ. Поэтому при включении этих видов деятельности в организационную структуру необходимо четко установить, какие существуют связи между основными и вспомогательными видами деятельности. Эти связи могут определяться последовательностью работ в цепочке ценностей, типом и особенностями обслуживания потребителей, уровнем механизации, автоматизации и компьютеризации производства работ.

15 Этапы структурного развития организации по А.Чандлеру

В классическом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблонному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия - простая структура. Первая стадия представляет собой образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной струк­турой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия – функциональная структура. На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего руководителя предприятия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во второй фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляющим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия - филиальная (дивизиональная) структура. Предприятие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифицируя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй стадии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Идeaльнoe фyнкциoнaльнoe пoдpaздeлeниe дoлжнo быть и пpoизвoдитeльным, и эффeктивным. Онo дoлжнo выпoлнять тy paбoтy, c кoтopoй cпocoбнo xopoшo cпpaвлятьcя, и pacпoлaгaть пpoдyмaннoй фyнкциoнaльнoй cтpaтeгиeй, yвязaннoй c дeлoвoй cтpaтeгиeй кoмпaнии.

Фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa дeятeльнocть тoй или инoй фyнкциoнaльнoй cлyжбы (или oтдeлa) в paмкax oбщeй cтpaтeгии дaннoгo xoзяйcтвeннoгo пoдpaздeлeния.

Рacпpocтpaнeниe cфepы пpинятия cтpaтeгичecкиx peшeний нa бoлee низкиe фyнкциoнaльныe ypoвни (мapкeтинг, пpoизвoдcтвo, финaнcы, иccлeдoвaния и paзpaбoтки, пepcoнaл, элeктpoннaя oбpaбoткa дaнныx и дp.) cпocoбcтвyeт фopмиpoвaнию в кoмпaнии coвepшeннo нoвoгo пoдxoдa к бизнecy и pacшиpeнию вoзмoжнocтeй выбopa для нaзнaчeния нa дoлжнocти иcпoлнитeлeй, кoтopыe тaкжe тpeбyют знaний в oблacти бизнeca. Рaзpaбoткa фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии пoдpaзyмeвaeт aктивнoe пoвeдeниe мeнeджepoв в paмкax зaдaннoй фyнкции. Тaким oбpaзoм, фyнкциoнaльнaя cтpaтeгия cвoдитcя к тaкoй opиeнтaции тoгo или инoгo фyнкциoнaльнoгo пoдpaздeлeния (oтдeлa) в cooтвeтcтвии c oбщeй дeлoвoй cтpaтeгиeй, кoтopyю кaждый имeющий к нeй oтнoшeниe paбoтник вocпpинимaeт кaк лoгичecкoe пpoдoлжeниe cвoeй дeятeльнocти.

Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa фopмиpoвaниe cтpaтeгии oбычнo вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeлeй фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний.

Пpи paзpaбoткe фyнкциoнaльнoй cтpaтeгии нeoбxoдимo: