_KUR1RAS (Менеджмент), страница 4

Представление результатов

Синтез

После завершения разработки планов по отдельным отраслям

выявляются несоответствия - завышенные или заниженные показате-

ли, - которые необходимо устранить. Поскольку планы взаимозави-

симы, возникает необходимость внесения соответствующей корректи-

ровки.

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в

бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром

является сохранение ликвидности - платежеспособности предприя-

тия. Обычно отдельные планы составляются только по количествен-

ным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет

денежных показателей.

1.5 Объекты долгосрочного планирования.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и крат-

косрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилет-

ний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет

общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все воз-

можные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план выра-

батывается руководством компании и содержит главные стратегичес-

ки цели предприятия на перспектив.

В рамках долгосрочного планирования разрабатывается новые

стратегии "продукт-рынок" с целью устранения разрыва между прог-

- 9 -

нозными значениями показателей и теми, на которые претендует

компании. Поиск новой стратегии "продукт-рынок" включает в себя

анализ возможностей развития производств, вертикальной интегра-

ции, создания зарубежных филиалов.

Стадия поиска новой стратегии "продукт-рынок" также изуча-

ет варианты расширения производства и снижения издержек. Прогро-

зируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется полити-

ка в функциональных сферах. Результатом этого этапа является

формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проек-

тов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Основные области долгосрочного планирования:

- организационная структура

- производственные мощности

- капитальные вложения

- потребности в финансовых средствах

- исследования и разработки

- доля рынка и так далее.

В целом работа с объектами долгосрочного планирования осу-

ществляется по следующей схеме:

.

- 10 -

План порядка планирования,

изменение обстоятельств

Оценка текущих Прогнозирование Пересмотр долго-

итогов, выявление внешней среды срочной компании

проблем (среда в целом,

условия отрасли

конкуренты)

Уровень целей, прогнозирование

пробная базовая области ключе-

стратегия вого достижения

резервы и стратегические вопросы

Наметки новой стратегии

Поиск новой стратегии Расширение производства

"продукт-рынок" и снижение издержек;

политика изменения но-

менклатуры; политика в

функциональных средах

Просмотр прогнозной области ключевого достижения

Долгосрочные цели

Долгосрочные проекты

Долгосрочная стратегическая политика

Среднесрочные цели

директивы

Среднесрочное планирование План отделений; стратегия

по проектам; план исследо- отделений; план по марке-

вания и разработок тингу; план по структуре;

финансовый план

План корпорации по маркетингу

План корпорации по производству

План корпорации по производственным мощностям

План корпорации по труда

Финансовый план корпорации

Краткосрочное планирование

- 11 -

Исполнение Оценка исполнения

краткосрочного

оценка исполнения плана

долгосрочного плана

Рассмотрим некоторые из объектов долгосрочного планирова-

ния.

Организационная структура менеджмента.

Проблема выбора организационной структуры управления зани-

мает особое место. Структура управления может значительно отли-

чаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две

структурные системы управления: централизованная и децентрализо-

ванная. При централизованной системе управления все управляющее

по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управ-

лению. Подобная система представляет полностью интегрированную и

функциональную организацию. Децентрализованная система управле-

ния представляет управляющим различных подразделений осущест-

влять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом уп-

равляющий каждого подразделения несет ответственность за функци-

онирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

В зависимости от размеров предприятия и его подразделений

иерархическая цепочка управления может представлять:

Двухзвеневую систему: высшая администрация - заводоуправ-

ление;

Трехзвеневую систему: высшая администрация - администрация

производственных отделений - заводоуправление;

Четырехзвеневую систему: высшая администрация - администра-

ция производственных групп - администрация производственных от-

делений - заводоуправление.

Производственные мощности.

Для обеспечения эффективного производства необходимо пра-

вильно спланировать производственные мощности. Сущность планиро-

вания производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит

в определении оптимального количества единиц оборудования, необ-

ходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Капитальные вложения

Затраты денежных средств, направленные в частности на восп-