Шпаргалка по теории организации, страница 9

Проектное и матричное управлениеПроектное управление - это управление важнымивидами деятельности в организации, которые требуютпостоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам, качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешениямежличностных, межгрупповых и межорганйзационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных системуправления.

Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой деятельность разных функциональных и линейныхподразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три вариантаорганизации работ.Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, пообщему признанию, не сможет справиться с новойкомплексной задачей.

Однако опыт показывает, чтоотдельно взятому новому органу не удается решитьзадачу принятия общеорганизационных решений приотсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структурной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.Второй вариант - наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплекс-ГI 32. Централизация и децентрализацияПонятия централизации и децентрализации связаныс уровнями иерархии руководства, на которых принимаются решения в организации. Если все решения восновном принимаются только высшими руководителями организации, а низшие уровни руководства являются фактически только исполнителями, то такая организация является централизованной.

Если же ответственность принятия решений возложена по большейчасти на руководителей тех подразделений, которыесталкиваются с соответствующими проблемами, тоэто децентрализованные организации. Следует отметить, что децентрализованные организации не предполагают отсутствие контроля. Наоборот, он долженбыть очень эффективным, чтобы было возможно правильно оценить децентрализованные действия.Даже если власть сосредоточена в одних руках, чтосвязано с централизацией в организации, то оченьчасто приходится прибегать к децентрализованномустилю управления. Такая потребность возникает, например, в случае появления каких-либо неожиданныхпроблем с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов.

Чаще в таких случаях быстреерешения могут принять те подразделения, которые напрямую за это отвечают.Также необходимо отметить один существенный недостаток централизованных организаций. Общая схема их работы такова: высшее руководство принимаетобщее решение по какому-либо вопросу, руководители среднего звена согласуют его между собой, а работники - выполняют. Соответственно вся эта схематребует много времени. Следовательно, такие органи-.%17*С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбытафункциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.Дивизиональная форма может рассматриваться каксоединение организационных звеньев, обслуживающих определенные рынки и управляемых централизованно.

Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально-контролируемымпроцессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность ихчрезмерного расширения.Деление по территориальному принципу являетсядовольно распространенным методом структуризациипредприятий, рассредоточенных на обширной территории. Все виды деятельности предприятия на даннойтерритории группируются и подчиняются его высшемуруководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключаетсяне только в поощрении участия локальных звеньев впроцессе принятия решений, но и в экономии средств,достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия.

Ее выбор связан со снижениемуровня издержек.ным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построениевнутриорганизационных связей.Третья стадия - регламентация организационнойструктуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:• определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);• определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;• распределение задач и работ между конкретнымиисполнителями;• установление ответственности за их выполнение;• разработку порядка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе наоснове автоматизированной обработки информации);• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.При формировании структур программно-целевогоуправления наряду с органиграммами или вместоних целесообразно разрабатывать карты (матрицы)распределения прав и ответственности между органами линейно-фукнциональной и программно-целевойструктур.

Совокупность документов, разработанных навсех стадиях проектирования, вместе с пояснительнойзапиской составляет проект организационной структуры управления.зации не в состоянии быстро отреагировать на изменения рынка, потребностей клиентов и т.д.Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Можно выделить несколько преимуществ децентрализации:1) в децентрализованной организации развиваютсяпрофессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решенийвозрастают;2) децентрализованная структура стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции;3) в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:- большое количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;-решения, принятые на низших уровнях, болееважны;- различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;- уменьшается объем централизованного контроляза решениями, принятыми управленческим персоналом.На соотношение централизации и децентрализациив организации влияют три фактора: размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.ной задачи руководителя одной из функциональныхотделов, не снимая с него других обязанностей.

Речьидет о выделении так называемого головного отдела.Однако здесь возникает проблема: для разрешенияконфликтов и обеспечения координации работ требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий краспылению ответственности, может быть разрушительным.Третий вариант - назначить руководителя проекта,наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу руководителю проекта полномочий и ответственностиза планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи в установленное время с заданными техническимитребованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической,электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.1833.

Основные этапы реорганизации34. Контроллинг и его видыНеобходимость реорганизации многих компанийсейчас очевидна. В настоящее время рынок подвергается частым изменениям, компании должны быстрореагировать на изменение спроса, соответственно каждая компания проходит через те или иные организационные изменения.Можно выделить шесть этапов реорганизации.1. Подготовка.По окончании этого этапа должны быть достигнутынекоторые цели, такие как: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию»,включающего организационную структуру, положениео группе, которая будет непосредственно заниматьсяперестройкой, и ее состав, план намечаемых мер.2. Сбор информации и определение проблем.Задача второго этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. Соответственно можно выделить следующие ключевые вопросы,например: каковы главные процессы в деятельностиорганизации; как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков; каковы стратегические процессы организации?3.

Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.Цель третьего этапа - разработать такое видениепроблем, которое способно привести к скорейшемудостижению цели. Планируются конкретная последовательность действий текущего процесса. Необходимо ответить на следующие вопросы: каковы основныеи вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации; как совершается дви-Контроллинг - совокупность всех'форм контрольнойдеятельности, призванной объективно и качественнопроанализировать и оценить работу организации дляее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.Объект контроллинга - система производства иуправления.Виды контроллинга.1.

Административный контроль - это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними вцелях фиксирования текущих состояний и отклоненийот установленных администрацией значений дляобеспечения достижения организацией своих целей.2. Технологический контроль - это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса (производственного или управленческого). Синонимы технологического контроля: операционныйконтроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.3.

Ревизия - документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законностиих действий. Ревизия обычно проводится по заданиюправоохранительных и контрольно-ревизиожых органов,вышестоящих ведомств или собственника организации.4. Аудит - это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.