Имитационное моделирование бизнес-процессов (Имитационное моделирование БП (С. А. Казаков, Ю. А. Шебеко)), страница 5

Применение "быстрого" решения уменьшает остротувосприятия проблемы, из-за этого долгосрочные решения теряют своюактуальность и применяются менее интенсивно. Тогда проблема зачастуюзагоняется "в тень" и остается нерешенной.Тем не менее, разумно сочетать применение этих двух стратегий,используя "быстрое" решение при одновременном "смещении бременинагрузки" в сторону решений "медленных".823.11.

КОНТУР КОНКУРЕНТНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОГРАНИЧЕННОГОРЕСУРСА....•.Контур КОНКУРЕНТНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ОГРАНИЧЕННОГОРЕСУРСА формируется из двух контуров САМОУСИЛЕНИЕ и работает сограниченным разделяемым ресурсом.БИЗНЕС-МЕТАФОРА 1Рассмотрим добычу нефти из одного месторождения двумя нефтянымикомпаниями, причем каждая ежегодно увеличивает свою добычу на 10%.Пусть затраты компании окупаются при добыче более 60% нефтиместорождения. Тогда, при равных возможностях, ни одна компания не окупитсвоих затрат. Если же одна из компаний будет иметь достаточно преимуществ(больше вкладывать в разработку, применять более эффективные технологии ит.д.), то она может добыть более 60% нефти. В этом случае у конкурирующейкомпании нет шансов даже оправдать свои издержки.Подобную экстремальную бизнес-ситуацию можно назвать "всё дляодного или ничего для всех".БИЗНЕС-МЕТАФОРА 2Пусть две компании осваивают рынок для своей продукции, пытаясьделить его между собой.

Предположим также, что каждая компанияувеличивает свою долю рынка на 10% ежегодно. В таком режиме компанииподелят рынок поровну. Если же одна из компаний будет иметь некотороерыночное преимущество, то большую часть рынка завоюет она. Тем не менее,целиком рынок не будет принадлежать ни одной из компаний.Захватить максимальную долю рынка компания сможет лишь тогда, когдадругой компании будет принадлежать минимальная доля рынка. А еслисложилась такая ситуация, что на рынке выгодно присутствовать, занимаяоколо 50%о или более его объема, то скорее всего успеха добьется только однакомпания.Самая эффективная стратегия управления подобной бизнес-ситуацией организовать обратную связь между долей компании на рынке и активностьюэтой компании.

В этом случае доля рынка будет увеличиваться, а последствияот негативных воздействий со стороны конкурента - уменьшаться. Здесь также, как и в бизнес-метафоре 1, проявляется стратегическая позицияменеджмента "всё для одного или ничего для всех".Менееэффективнаястратегияпытатьсяподелитьрынокадминистративными мерами, не зависящими от активности компаний и неучитывающими их возможные конкурентные преимущества.893.12.

КОНТУР СОПЕРНИЧЕСТВО СЛУЧАЙНЫХ КОНКУРЕНТОВКонтурСОПЕРНИЧЕСТВОСЛУЧАЙНЫХКОНКУРЕНТОВформируется из трех рефлексивных контуров САМОУСИЛЕНИЯ и двухУРАВНОВЕШИВАНИЯ.БИЗНЕС-МЕТАФОРА 1Пусть компания, занимающаяся продажей и послепродажнымобслуживанием некоторого высокотехнологичного оборудования, состоит издвух соответствующих подразделений.Первый контур самоусиления формируется из концептов интенсивностипродаж, объема продаж и положительной обратной связи от объема продаж кинтенсивности продаж через активность маркетинга. Тогда, чем большекомпания продает, тем проще ей через маркетинг привлекать новых клиентов.Второй контур самоусиления построен аналогично и отображаетактивность послепродажного обслуживания.

Положительная обратная связь отобъема обслуживания к интенсивности послепродажного обслуживания черезсоответствующую активность маркетинга интерпретируется метафорическимобъяснением, формируемым как "подразделению проще привлекать стороннихклиентов при большем опыте послепродажного обслуживания".Третий рефлексивный контур самоусиления формируется из концептовинтенсивности продаж, объема продаж, потенциальных клиентов дляобслуживания, интенсивности обслуживания, объема послепродажногообслуживания и привлекательности товара.

Контур может интерпретироватьсяметафорическим объяснением "чем больше изделий продано, тем большепотенциальных клиентов будут нуждаться в послепродажном обслуживании".В свою очередь, "чем больше клиентов обслужено, тем меньше проблем собслуживанием и тем выше привлекательность данного изделия", что,естественно, может повлиять на интенсивность продаж.Казалось бы, неограниченный рост обеспечен каждому подразделению.Однако не все так просто, так как первый контур уравновешивания обусловленналичием отрицательной обратной связи, зависящей от соотношенияинтенсивности обслуживания иуменьшения продаж через остаточнуюпривлекательность "старых" товаров. И тогда, чем выше интенсивностьобслуживания, тем меньше старых товаров нуждаются в замене, что в динамикеведет к уменьшению числа продаж.Обращаем внимание на то, что второй контур уравновешивания возникаетиз-за отрицательной обратной связи, воздействующей на понижение качестваобслуживания в зависимости от инвестиций, вкладываемых в повышениенадежности.

Другими словами, с повышением надежности уменьшается ипотребность в послепродажном обслуживании. Таким образом, разыгрываетсябизнес-ситуация, когда успешная деятельность одного подразделения можетограничить работу другого и рост эффективности деятельности компании вцелом.90БИЗНЕС-МЕТАФОРА 2Модель деятельности компании, занимающейся продажей элитных VIPквартир и коттеджей, можно также представить диаграммой ВФП трёхрефлексивных контуров усиления и двух уравновешивания.Первый контур самоусиления формируется из концептов привлеченияпотенциальных и реальных покупателей коттеджей, связанных между собойположительной обратной связью через соответствующий маркетинг продаж.Тогда, чем больше компании удается привлечь покупателей, тем большиерекламные усилия будут оправданы и, соответственно, больше покупателейбудет привлекаться и в будущем.Второй контур самоусиления построен аналогично и отображает динамикупривлечения покупателей К/Р-квартир.

Положительная обратная связь отобъема покупателей элитных квартир к интенсивности привлечения этихпокупателей через соответствующую активность маркетинга интерпретируетсяметафорическим объяснением, формируемым как "компании проще привлекатьпокупателей VIP-квартир при большем опыте работы с подобнымипокупателями".Третий рефлексивный контур самоусиления формируется из концептовинтенсивности привлечения покупателей коттеджей, числа покупателейкоттеджей, размеров инвестиций в строительство К/Р-квартир, интенсивностипривлечения покупателей KfP-квартир, числа покупателей К/Р-квартир ипривлекательностикоттеджей.Контурможетинтерпретироватьсяметафорическим объяснением "чем больше коттеджей продано, тем большепотенциальных клиентов будут нуждаться в покупке К/Р-квартир ". В своюочередь, "чем больше коттеджей продано, тем меньше проблем с продажейКГР-квартир и тем выше привлекательность коттеджей", что, естественно,может повлиять на интенсивность их продаж.И если бы на этом взаимоотношения между двумя товарными линиямикомпании заканчивались, то бизнес-ситуация была бы безоблачной "неограниченный рост обеспечен каждой товарной линии".

Однако не все такпросто, так как первый контур уравновешивания обусловлен наличиемотрицательной обратной связи, зависящей от соотношения интенсивностипродаж К/Р-квартир иоттока покупателей коттеджей через мерупривлекательности К/Р-квартир. И тогда, чем выше интенсивность продаж VIPквартир, тем меньше привлекательность коттеджей, что в динамике ведет куменьшению числа их продаж. Другими словами, отрицательная обратная связьотображает возможную бизнес-ситуацию, когда интенсивность покупкикоттеджей может быть настолько высокой, что привлечение покупателей К/Рквартир затруднится.

В то время как высокая интенсивность привлеченияпокупателей К/Р-квартир может затруднить привлечение покупателейкоттеджей.Второй контур уравновешивания возникает из-за отрицательной обратнойсвязи, воздействующей на отток покупателей К/Р-квартир в зависимости отинвестиций, вкладываемых в строительство коттеджей.Плодотворное управление подобной организационной структурой можетстимулировать ослабление отрицательных обратных связей, стремлениеизбавиться от негатива конкурентных внутрикорпоративных отношений междубизнесом товарных линий продажи коттеджей и К/Р-квартир.1004. Прототип имитационной модели бизнес-процесса управлениядистрибъюциями в режиме "iust-in-time"Микрологистическая концепция "just-in-time" - JIT ("точно в срок")отвечает стремлению современного бизнеса организовывать производство идистрибъюцию по принципу"вытягивания"(от поставщика) ,или"втягивания в спрос".СогласноЛТ,целенаправленное ивысокоорганизованное производство должно определяться не планами поосвоению вводимых ресурсов и услуг, а требованиями потребителей (клиентов).Лежащая в основе этого подхода идея зародилась еще в 50-х годах 20-го века вусловиях перенаселенности промышленных районов Японии и дефицитасобственных ресурсов, что выработало у японцев привычку во всем экономить.С самого начала эта концепция стремилась к потенциальному исключению впроизводственномпроцессезапасовматериалов,компонентовиполуфабрикатов (на опыте выпуска автомобилей и их основных агрегатовфирмой Toyota Motors).

Считалось, что если производственное расписание,абстрагируясь от спроса, задано, то можно так организовать управлениединамикой операционных фондов, что для производства или сборки единицготовой продукции все материалы, компоненты и полуфабрикаты будутпоступать в нужном количестве, в нужное место и "точно в срок". В идеале страховые запасы, замораживающие денежные средства бизнеса, оказываютсяне нужными.Концепцию ЛТ характеризуют следующими основными чертами:-минимальными (в идеале - нулевыми) запасами;короткими логистическими циклами;небольшими объемами пополнения (поставок) запасов;организационными взаимоотношениями лишь споставщиками и транспортировщиками;оперативной информационной поддержкой;высоким качеством логистического сервиса.надежными"just-in-time" можно также рассматривать как достаточно простуюдвухбункерную схему управления запасами, где один бункер используется какзапас посредника для удовлетворения спроса, в то время как второй (запаспоставщика) пополняется по мере расходования первого.

Размеры запасовдолжны тщательным образом синхронизироваться, а это есть не что иное, какпостоянная координация двух базисных логистических активностейснабжения и производственного менеджмента. В связи с этим, кореннымобразом меняется традиционный подход производственного менеджмента куправлению дистрибъюциями, резко повышаются требования к точности икачеству управляющей информации.Далее, на примере экспресс-модели некоторой реальной ситуации,демонстрируется плодотворность применения идей системной динамики итехнологии ВФП в приложении к решению задач концептуальногопроектирования бизнес-процессов, функционирующих в режиме "just-in-time"..