Антиплагиат (Управление закупочной деятельностью предприятия), страница 5

Закупки в тактическом плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками инаправленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Стратегическая сторонаснабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании,внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочныхсхем и методов.1.3. [1]Выбор поставщ ика как основная составляющ ая проц есса закупокУправление поставщиками относительно недавностало объектом пристального внимания логистов и менеджеров поуправлению цепями поставок.

Произошло это по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепейпоставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействиекомпании со своими поставщиками ипотребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок [4].Управление поставщиками - это аспект закупочной деятельности, относящийся к рационализации базы поставщиков, ихотбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала ихдеятельности.[11]Сущ ествует несколько методов выбора поставщ иков [7].Первым методом является метод доминирующ их характеристик, сущ ность которого заключается в том, что необходимо сравниватьпоставщ иков лишь по одному единственному критерию, при э том все остальные факторы просто не учитываются. Большинствокомпаний в качестве такого избранного критерия предпочитают минимальные ц ены, вторым по популярности фактором являетсяскорость доставки, третьим – наилучшее качество товара.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22615919&repNumb=19/2510.6.2016АнтиплагиатОсновным преимущ еством данного метода является его простота, а недостаток состоит в игнорировании других аспектов снабж ения.Необходимо отметить, что в российских реалиях, где высока возмож ность ведения нечестного бизнеса (например, сущ ествование«фирм-однодневок» и других подобных организац ий), такой способ решения снабж енческих задач опасен.

Такж е следует отметить,что если предлагаемая ц ена значительно ниж е рыночной, необходимо насторож иться и не выбирать данного поставщ ика.Низкая ц ена товара мож ет служ ить сигналом о некачественной продукц ии, ее незаконном происхож дении. Вполне возмож но, чтопоставщ ик, заманивая низкой ц еной, убеж дает покупателя сделать предоплату, а затем исчезает вместе с деньгами.​Такж е вполневозмож но, что у продавц а товара слож ная финансовая ситуац ия, его предприятие ликвидируется или банкротится. Кроме э тогобывают случаи, при которых минимальная ц ена установлена фирмой-новичком на рынке с ц елью вхож дения на рынок, или ж е утовара совершенно случайный владелец , которые не знает его истинную стоимость и не понимает, кому его мож но продать.

Ценамож ет быть сниж ены в рекламных ц елях, а в действительности придется доплатить обязательные платеж и [6].Наибольшее распространение по причине своей простоты и э ффективности получил метод рейтинговых оц енок. Суть его состоит втом, что для оц енки потенц иальных поставщ иков выбираются основные критерии выбора. Количество оц еночных характеристикколеблется и мож ет достигать несколько десятков или даж е сотен. Далее работники логистической служ бы устанавливают их вес.

​Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения веса критерия на его экспертную балльнуюоценку для данного поставщика. После суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговыйрейтинг для конкретного поставщика [27].Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, [1] по максимальному значению определяют наилучшегопартнера. Если [25]возникает ситуац ия совпадения итоговых рейтингов поставщ иков, то проц едуру заново повторяют с использованием дополнительныхпараметров.Следующ ие метод – э то метод динамических оц енок, основывающ ийся на темпах развития негативных или позитивных явлений.Классическими являются такие характеристики, как темп роста ц ен, темп роста поставок бракованных товаров, темп роста задерж екв поставках. Необходимо отметить, что данный анализ базируется на динамике, и он более э ффективен, неж ели традиц ионныеанализы.

Метод применим только в случае, если есть статистика работы с определенным кругом поставщ иков. Если метод основан нанегативных показателях, то выигрывает тот поставщ ик, у которого наименьший рейтинг.Метод оц енки общ их затрат или «метод миссий» или затратно-коэ ффиц иентный метод основывается на том, что круг поставщ иковсуж ают до 3-7 наиболее предпочтительных вариантов. Затем каж дый из поставщ иков рассматривается как допустимый источник(возмож ная миссия) снабж ения, для которого тщ ательно рассчитываются все расходы, связанные с его осущ ествлением.

Далее изнабора миссий выбирается наиболее приемлемый и выгодный вариант по критерию минимальных затрат и максимальной прибыли.​Неудобство метода состоит в том, что необходимо проанализировать большой объем информац ии по каж дому поставщ ику.В данном методе могут учитывать следующ ие затраты: маркетинговые затраты; ​издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов; [1]издерж ки, связанные с поиском и получением информац ии о ц ене товаров у разных поставщ иков; затраты на грузопереработку,складирование и хранение; транспортные расходы, оплата тамож енных, э кспедиторских услуг;затраты на страхование логистических рисков.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.В [1]случае метода категорий предпочтения оц енка поставщ ика зависит от информац ии, стекающ ейся из служ б предприятия. Например,спец иалисты бухгалтерии могут высказаться о соответствии или несоответствии сопроводительных документов поставщ ика.Транспортный сектор логистики выносит свое мнение по поводу доставки и транспортировки товара. Отдел сбыта оц ениваетпродукц ию поставщ ика с точки зрения будущ их продаж , а маркетологи «примеряют» товар к рынкам потенц иального сбыта.Не подходит этот метод в случае, когда с поставщиком предприятие еще не работало.[16]Метод бухгалтерской оц енки анализирует бухгалтерскую отчетность потенц иального контрагента. Чащ е всего интересующ аяинформац ия содерж ится в бухгалтерском балансе (форма № 1) и в отчете о прибылях и убытках (форма № 2).

Важ но отметить тотфакт, что большинство российских предприятий ведут так называемую «ц ветную бухгалтерию». Таким образом, некоторыеоперац ии, проведенные «в черную», не находят свое отраж ение в бухгалтерской отчетности. Кроме того, сущ ествуют ещ е и «серыесхемы», когда в отчетах отраж ают лишь часть какой-либо сделки. В данном случае баланс не показывает истинное полож ение дел.Получается, что при выборе поставщ ика только лишь на основе метода бухгалтерской оц енки необходимо делать некоторыекорректировки на сущ ествующ ие реалии.Одним из немаловаж ных вопросов закупочной логистики является вопрос, касающ ийся идеального количества поставщ иков. И, ксож алению, на него нет однозначного ответа. Здесь возмож ен любой исход по результатам анализа ситуац ии.Обратимся к аргументам в пользу единственного поставщ ика [20]:1. Успешное сотрудничество в прошлом: бывает так, что организац ия исторически сотрудничает лишь с одним поставщ иком, и​всеее снабж ение и закупки идут через него, причем идет успешно.

В данной ситуац ии лучше оставить все как есть.2. Максимальные скидки на заказ и оптимальные условия поставок. Если компанию устраивают условия поставок, то размениваться набольшее количество поставщ иков не имеет смысла.3. Легче спланировать и организовать доставку товара. Данный аргумент подразумевает, что легче решать одну транспортнуюзадачу, чем несколько, и он очень важ ен при импорте.4. Малый объем заказа. К примеру, компании необходимо закупить скотч, и сотрудничество с несколькими поставщ иками будетнец елесообразно.5.

Эксклюзивность поставщ ика. Речь идет о единственно возмож ном источнике поставок какой-либо продукц ии.6. Действующ ий долгосрочный договор поставки не позволяет взять дополнительных поставщ иков. Бывает, что в договоре квотаполностью покрывает имеющ уюся потребность, тогда и нет смысла в других поставщ иках.Если говорить об аргументах в пользу нескольких поставщ иков, то они следующ ие [21]:1. Сниж ение рисков и повышение надеж ности снабж ения.

Если разделить свою потребность меж ду несколькими поставщ иками, тонадеж ность поставки повысится. Данный критерий особенно важ ен​для России, поскольку распространена нечестность поставщ иков,отступление от договоров или полное их отсутствие.2. Повышение гибкости в использовании потенц иала поставщ иков. Действительно, если первый поставщ ик не в состояниимоментально отгрузить товар, то приходится обращ аться ко второму, если и он не мож ет – то к третьему и так далее. У логистовснабж ения просто не остается другого выхода, кроме как работать с большим числом поставщ иков.3. Получение расширенного объема информац ии о рынке поставок.

Данный аргумент позволяет следить за большинством участниковрынка, их модернизац иями и разработками. Таким образом, происходит обеспечение компании в необходимой информац ии.4. Сниж ение зависимости от единственного поставщ ика.5. За счет имеющ егося числа поставщ иков возмож ен маневр на переговорах. То есть мож но манипулировать своим оппонентом, такhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22615919&repNumb=110/2510.6.2016Антиплагиаткак рынок поставщ иков вполне взаимозаменяем, и компания ничего не теряет в случае провала.6.

Малые производственные мощ ности поставщ иков. Бывает и так, что компания рада была бы работать лишь с единственнымпоставщ иком. Однако тот в свою очередь не способен в полном объеме обеспечить ее необходимыми ресурсами. Тем самым,​приходится работать с несколькими поставщ иками.7. Пробные заказы новым поставщ икам. Когда у компании есть «подушка безопасности», выраж ающ аяся в большом количествепоставщ иков, то ей ничего не стоит рискнуть и попробовать заказать товар у нового ​поставщика.В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источникиинформации о поставщиках.

К [1]данным источникам могут относиться каталоги, прайс-листы, ж урналы, Интернет-сайты, реклама, конкурсы,банки и финансовые институты, выставки и ярмарки, торги и аукционы, [24] собственное исследование, переписка и личныеконтакты с возможными поставщиками, конкуренты потенциального поставщика, торговые ассоциации, государственныеведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы, обладающие открытой для ознакомленияинформацией [2].Большинство источников не требует дополнительного комментария, но, например, такой источник, как «Собственноеисследование», является достаточно емким и может включать неформальные личные контакты с коллегами, [1]конкурентами, с возмож ными поставщ иками.Собственное исследование включает все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальныхдокументальных запросов.

За рубежом [1]основным источником информац ии о поставщ иках является Интернет. Впоследние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения.Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугамиИнтернета.[1]Далее на рисунке 2 представлен схематический алгоритм выбора поставщ ика [25].Основные [36]критерии отбора: качество, надежность, цена[23]Анализ рынка и [36]идентификация всех возможных поставщиковПредварительная оценка и отбор [23]поставщиков[36]Определение номенклатур, спец ификац ий МРОпределение параметров заказа и поставокОпределение спросаПоставщ ик удовлетворяет основным критериям?Ранж ирование и выбор главного поставщ икаОц енка оставшихся поставщ иковПоставщ ик удовлетворяет системе критериев?Заключение договоров на поставкуДополнительные количественные и качественные критерииИсключение поставщ икаДАНЕТДАНЕТОсновные [36]критерии отбора: качество, надежность, цена[23]Анализ рынка и [36]идентификация всех возможных поставщиковПредварительная оценка и отбор [23]поставщиков[36]Определение номенклатур, спец ификац ий МРОпределение параметров заказа и поставокОпределение спросаПоставщ ик удовлетворяет основным критериям?Ранж ирование и выбор главного поставщ икаОц енка оставшихся поставщ иковПоставщ ик удовлетворяет системе критериев?Заключение договоров на поставкуДополнительные количественные и качественные критерииИсключение поставщ икаДАНЕТДАНЕТРисунок 2 – Алгоритм выбора поставщ икаВыбор поставщ икаопределяется системой критериев, но [6]как для промышленной, так и для торговой фирмы.