политменеджмент (Лекции), страница 4

его легко осуществить но не легкоосуществить анализ факторов2)метод сценариев:-устанавливаются цели, параметры и вопросы: время, географию; для какого объектаделается прогноз, установление границ вариативности-выделиен ключевых факторов со стороны внешнего окружения: установить важныефакторы, определенные и форс-мажорные, установить между ними соотношение.Хорошо применим PEST-анализ, он позволяет проанализировать эконом, полит и тех,факиры-создание базовой логики сценариев. способы:а)индуктивные (метод "знаковых событий" - определить какие цепочки событий могутповлиять на бизнес; и метод "модификации официального будущего" - выделяем изофициальных прогнозов неясности неточности неопределенности и пытаемся понятькаких факторов не хватало в официальном прогнозе и что было туда добавлено)б)дедуктивные (метод построения сценарных матриц)- определение вероятности реализации сценариев-наполнение и очищение грубых сценариевметод потенциалов (обобщаем точки из свот-анализа)1)выписываем факторы, для каждого из них задаем три параметра - величина(важность), определенность (наша уверенность в том, что мы правы.

по сути этовероятность и мерится от 0 до 1), значимость (относительная важность) (Z P K)значение V = (z=p)/kи вычисляем потенциал для каждого фактора - корень из суммы ксценарный подходпоследовательный подход - наследие от классического метода анализа будущего(экстраполяция) (применяется внутренние факторы и развитие ситуации в основномопределяется стратегией объекта)для каждого параметра мы предполагаем, как он будет развиватся в будущем (такаято сила исчезнет через год, через два появится такая-то возможность). можнополучить значение (как в последовательном подходе и далее) черезсреднеквадратичное, потом потенциал и потом строим графикзадача анализа привлекательности марки и категории:матрица McKinseyвыходить ли воообще в на рынок и насколько интересна конкретная идея на этотрынокматрица бкг - совсем упрощенна, маккензи оценивает привлекательность (емкостьрынка, тенденции изменения положения конкурентов, темпы роста, цикличностьспроса, динамика цен, общая ситуевина на рынке, особенно его правовогорегулирования и проч) и конкурентные преимущества (продукта и нашей фирмы)каждому фактору присуждаем оценку и строим матрицу.

в легенде к матрице стратегииналичие количественной оценки - достаток, недостаток - не говорит что делатьиндексы развитияеще одна версия решения задачи привлекательности кампании и рынка и стратегиицель - определить 1 из 2 путей - ориентироваться на новых потребителей или пытатьсяотобрать потребителей от кого-токритерии: причина отказа людей использовать категорию-индексы ращыития марки и категории (категория - шире чем наш бренд, это допустимвсе партии, если наш бренд - партия)две формулы:индекс развитости рынка CDIиндекс развитости нашей марке на этом рынке BDIстроим квадрат12341 - проникновение на рынок - разработка высокодифференциррванной марки…анализ портера - ограничение - стабильность рынокстратегическое управлениепо майклу портерууправление:по функциональной области:1)маркетинговое (стратегическое)2)финансовое (финансовыми потоками)3)операционное (всей текущей деятельностью)4)управление кадрамипо подходу:1) функциональное2)уровни управления:маркетинговое ->информационное-> 1) финансовое; 2)операционное; 3)кадровое ->вновь возвращается к маркетинговомуто есть без инфы управлять нельзяесли вы плохи в операцией, то проиграете с любой стратегией (портер)стратегические подсчеты невозможно компенсировать тактически (фон клаузевиц)кто владеет инфой - владеет миром (черчиль)все эти три высказывания правильны, бизнес складывается из трех этих составляющихтеории и подходы к управлению:-количественный-процессный-функциональный-системный и др.-матричный-ситуационныйстратегическое управление - формирование и актуализация стратегий предприятиячто не есть стратегия?-это не устремление (стать компанией номер один)-не действие (поглотить главного конкурента)-не важная вещь (когда не понимают что есть стратегия)-не эксперимент-не виденье или концепция-не реализация стратегиисоздание уникальной и ценной позиции на рынке, основанной на измененном наборевидов деятельности.

по портеру - занять одну идеальную позицию.стратегия - ваше наухаууровни стратегии:-стратегии группы или корпоративные стратегия (как конкурировать в конкретнойотрасли. рекомендации конкретному предприятию)-конкурентная или бизнес-стратегия (в каких отраслях должна конкурироватькомпания)5 критериев правильной стратегии:1)уникальное предложение ценности (по сравнению с конкурентами)2)своя модифицированная цепочка создания себестоимости (нужно иметь уникальныетехнологии, хоть что-то должно быть отлично от других, даже не обязательно лучше)3)явно указанные компромисы в решениях: принятия решения о том, чего компания небудет делать (чего мы никогда не сделаем)4)действия которые соответуют друг другу и взаимно усиливают эффект (синергия)(комплекс мер, меры должны усиливать друг друга)5)последовательность в действиях5 ошибок стратега:1)неумение разделить операционную эффективность и стратегию (что есть стратегия ичто есть операции по её реализации нужно четко различать)2)неумение определить чего компания делать не будет3)коллегиальное формирование стратегии, консенсус убивает стратегию, историюделают личности4)гонка за ростом ради роста, по дороге теряется уникальность компании иприбыльность5)стратегию нельзя держать в секрете, её нужно использовать как мерило ежедневнопокупатель всегда прав.

продукт не всегда идеален, главное чтобы он удовлетворялпотребности определенной целевой аудитории, она не расчитана на всех (то есть ца не все), не нужно считать, что если вы на рынке не первые, то вас не рынке нетоперационная эффективность - не стратегия, так как ОЭ - это:-повышение качества продукции-оптимизация исользование помещений-оборудовние покруче-сотрудники поумнее-улучшение информационных системдолгосрочной выгоды вы из этого не получите, так как тут нет никакой уникальностироль компромиссов:выбор уникальной позиции - необходим, но не достаточен для создания устойчивогопреимущества в силу угрозы имитации со стороны конкурентоввопрос в том, насколько конкурентам будет сложно имитировать.компромиссы - несовместимые элементы стратегических позиций, создающиенеобходимость выбораименно стратегические компромиссы лежат в основе устойчивого характерастратегической позицииисточники компромиссов (почему конкуренты не смогут повторить нашу стратегию):-несовместимые характеристики или возможности продуктов или услуг-различия между наилучшими наборами действий, входящих в цепочку созданиястоимости-противоречия в имидже или репутации компании-ограничения связанные с внутренними факторами (координацией, мотивациейконтролем и управлением)умелый выбор компромиссов предопределяет стратегиюпоследовательность в стратегии:-нужно идти в одну сторону-ст - не догма, а направление-нужно улучшать но последовательно в рамках стратегии саму стратегиив мире (материальном) больше не осталось устойчивых конкурентных преимуществисточники (информационные) конкурентных преимуществ:1)ключевые компетенции кампании (технологии, организация)2)критически важные или уникальные ресурсы (обученный персонал, источникинформации)3)ключевые факторы успеха (не "пробы и ошибки", а "пробы и находки")основные источники уникальных конкурентных преимуществ сегодня - это процессыпроцессная система управления-согласно процессной концепции управления деятельность кампании рассматриваетсякак совокупность взаимосвзяанных бизнес-процессов, которые надо управлятьпоявляется в 70-80х гг у хамела и чампи: кампания делится не по функциям, а попринципам организации процесса, потому что процесс для пор.

продуктов разныйот стратегии к организационной структуре - в слайдахбизнесс-процесс и функцияБП - совокупность различных идов деятельности, создающей ценность, состоит изфункцийФункция - совокупность однородных специализированных работ, является частьюбизнес процесса, не думает о стратегиипреимущества и недостатки подходовпреимущества:ФункциональныПодход - менее затратная, наличие высококвалифированных узкихспециалистовПроцессныйПодход - есть ответсвенный за результат в целом, гибкость, быстроепринятие решений, проведение измененийнедостатки:ФП - никто не отвечает за результат в целом, отсутствие гибкости, медленноепринятие решений; эффективность работы подразделениий зачастую в ущерб общейэффективности; проблемы возникающие на стыках разных подразделений-конфликты между подразделениямиПП - более затратное; дублирование работ; конфликты возникающие прираспределении ресурсов; требовании широты взгляда и умения персонала, вообще кперсоналу высокие требования, персонал ориентирован на общий результатформализация бизнес-процессов:построение пдиаграмм потоков процессаклассическая модель - DFD (информационные процессы)- Data Flow Diagramсначала строим для предприятия в целом относительно внешний средыпотом для отд.

товаровдекомпозиция - процесс разливания процесса на более мелкие процессыклассчиеская модель WFD (операционные процессы) - Work flow diagramпропаганда, pr и реклама в контексте полит. процессапропагандаобраз жизни(имеет яркоеповеденческоеизмерение)prрекламабренд/имиджтоварнетестьдолгосрочныесформироватьобраз жизни+мобилизациясистема жизненныхкоординаткратко-срочныеотношение+лояльность+коммуникацииотношение ксубъектуответная реакция конкретноедействиекраткиепопуляризациятоварачто продвигает?обратная связьсрокифункцииотношение к товару/объект воздействияповедение на рынке.