Диссертация (Формирование системы показателей оценки эффективности транспортировки в цепях поставок), страница 8

носит преимущественно эмпирический характер, что ограничивает возможности проведения точной оценки (пример вынесен в Приложение А.1.2, [54]).Как правило, на практике используют не укрупненные показатели KPI, такие как общие затраты, качество услуг, продолжительность транспортных циклови др., а детализируют их до показателей более низкого порядка, например, времяработы погрузчика в зоне А, скорость обработки одного заказа и др. Причем для42разных видов транспорта наборы таких показателей существенно разнятся, в зависимости от специфики работы. Примеры KPI для различных видов транспортапредставлены в таблице (Приложение А.1.3).Анализ таблицы (ПриложениеА.1.3) позволил сформировать группу показателей эффективности, используемыхна всех видах транспорта:1.Время (например, погрузки-разгрузки и др.)2.Производительность (в частности, транспортная работа и др.)3.Себестоимость перевозки4.Качество сервиса5.РентабельностьВыделенная группа показателей обладает рядом признаков, позволяющихговорить о ее значимости:укрупненные показатели, могут быть детализированы и носят инте-гральный характер;показатели универсальны для всех видов транспорта, т.е.

могут бытьиспользованы для оценки мультимодальных перевозок (в данном исследованиибудем придерживаться определения, принятого правилами UNCTAD, согласнокоторому мультимодальная перевозка – это способ транспортировки, при которомперевозчик организует процесс доставки и принимает ответственность за перевозку с выдачей требуемых документов о мультимодальной перевозке);показатели перспективны с точки зрения возможности дальнейшегоих включения в ССП и изучении в контексте стратегических целей предприятия.Несмотря на значительные наработки по теме оценки эффективности в цепях поставок, данный вопрос активно исследуется, и предлагаются все новыеподходы, в частности ведутся исследования коллегами за рубежом.

Так, в работе[131] отмечено, что на современном этапе оценка логистической деятельностипроводится на двух уровнях – национальном (или макроуровне, в рамках страны,или объединения стран), что подразумевает сравнение результатов между станами или в рамках одной страны, но в разные периоды времени и корпоративном43(или микроуровене компании) уровне.

На рисунке 1.14 представлен алгоритмпроведения оценки эффективности транспортной деятельности, включающий напервом этапе формирование базы данных, затем определение укрупненных показателей– KPA (Key Performance Area – ключевые области эффективности логистики), после чего с учетом уровня проводимого анализа (микро или макро) формируется комплекс KPI.

Авторы полагают, что оценка может быть проведена ипросто на базе сравнения с лучшей практикой аналогичного предприятия. На завершающем этапе предлагается использовать метод стратегического анализа, спомощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели –GAP анализ, и разработку рекомендаций. Чтобы добиться полноты анализа авторы предлагают на национальном уровне каждый KPA измерять с помощью группы KPI. В Приложении А.2.1 представлены KPAs и их взаимосвязь с двумя уровнями анализа – национальным и корпоративным. Из таблицы в Приложении А.2.1видно, что многие вопросы представляют значительный интерес, как в сфереуправления цепями поставок, так и с точки зрения вопросов социального характера, что является характерной чертой зарубежных исследований.Аналитические данныеМакроуровеньанализаКРАМикроуровеньанализаБенчмаркинг KPIGAPанализРекомендацииРисунок 1.14 – Схема проведения анализа логистической деятельности предприятия [131]44Представляет интерес предложение авторов [131], в котором анализ логистических систем включает подробное описание 20 ключевых показателей.

ВПриложении А.2.2 представлен фрагмент из данного исследования, включающийописание двух KPI.Новым направлением в развитии методов оценки эффективности цепейпоставок является, на наш взгляд, разработанная SCC (советом по цепям поставок- Supply chain council) SCOR-модель [79]. Профессор В.И. Сергеев считает [79],что «без адекватной системы показателей невозможно говорить о качественномуправлении логистикой в цепях поставок.

В тоже время, эта тема пока в недостаточной степени разработана ни на научном уровне, ни практикующими консультантами». При этом в цитируемой работе указывается, что «наиболее зрелым ипроработанным продуктом является SCOR-модель».Первая версия SCOR-модели (Supply Chain Operations Reference model –рекомендуемая или референтная модель цепей поставок) была разработана иопубликована в 1997 г. с целью более эффективного анализа, планирования ипроектирования цепей поставок [76]SCOR-модель объединяет три управленческие концепции (рисунок 1.15):реинжиниринг бизнес-процессов (БП), бенчмаркинг, анализ лучших практик.Реинжинирнг бизнес-процессовОписание БП «как есть» и определение будущего процесса «какдолжно быть»БенчмаркингАнализ функционирования аналогичных компаний и установкапоказателей на основании лучших результатовАнализ лучшей практикиХарактеристика управленческой практики и программных решений, которые приведут к наилучшим результатамРисунок 1.15 – SCOR как процессно-ориентированная модель [74]45Дальнейшее развитие представленный подход получил в работе [38], в которой автором предложено разделить первый блок на два: в начале рассматриватьситуацию «как есть», и ввести дополнительный блок будущего процесса « какдолжно быть».

Следует подчеркнуть, что согласно рисунку 1.15, SCOR-модельописывает процессы управления цепями поставок и сравнивает их с даннымибенчмаркинга (сравнение с эталоном).Модель SCOR имеет трехуровневую систему [74]. Первый (высший) уровень – уровень возможностей - включает пять типов процессов: планирование,снабжение, производство, поставки и возврат. В рамках первого уровня осуществляется процедура сравнительного бенчмаркинга.Второй уровень – уровень конфигурации – включает показатели, помогающие диагностировать метрики первого уровня с точки зрения отклонения запланированных величин от эталонных, входящих в «платформу бенчмаркинга» (конкуренты, лидеры и т.д.).Третий уровень – этот уровень определяет способность компании успешноконкурировать на выбранных ею рынках.Согласно [74], оценка функционирования цепей поставок в SCOR-моделиосуществляется в два этапа (таблица 1.11).

Первый этап включает обобщенныегруппы показателей, такие какнадежность, скорость отклика, маневренность(динамичность), затраты и управление активами. Второй этап оценки предполагает наличие системы метрик трех уровней (группы измеряемых показателей). Первый уровень метрик содержит ключевые показатели KPI, отражающие наиболееобщие данные для стратегического планирования.

Второй уровень метрик детализирует метрики первого уровня и помогает понять причину отклонения от запланированного результата. На третьем уровне метрики представляют собой группыконкретных показателей, например «затраты на авторизацию оплаты поставщику», для метрики второго уровня «затраты на снабжение» и пр. (рисунок 1.16).Декомпозиция показателей позволяет проводить максимально полный анализ: отнаиболее обобщенных групп до конкретных данных. Однако остается неяснымвопрос, как именно будут измерены метрики самого низшего, третьего уровня, не46подлежащие дальнейшей декомпозиции.

Наиболее распространѐнным решениемданного вопроса является эмпирический подход к оценке, в частности сравнениефактического показателя с плановым, и формирование на основе полученныхданных управленческого решения.Таблица 1.11 – Структура показателей эффективности функционирования цепейпоставокГруппа параметров функци-Первый уровень метриконирования цепиВнешниеИндикаторИндика-ниеторНаименованиеRIНадежностьRI 1.1Совершенный заказRSСкорость от-RS 1.1Длительность выполнения заказаМаневрен-AG 1.1Уровень гибкости цепи поставок (up)ность (дина-AG 1.2Уровень адаптивности цепи поставок (up)мичность)AG 1.3Уровень адаптивности цепи поставок (down)AG 1.4Общая стоимостная мера рискаCO 1.1Издержки на управление цепями поставокCO 1.2Себестоимость реализованных товаровAM 1.1Оборачиваемость активовAM 1.2Рентабельность внеоборотных активовкликаAGCOВнутренниеНаименова-AMЗатратыАктивыAM 1.3 Рентабельность оборотных активов (рабочегокапитала)Модель SCOR имеет три уровня метрик (групп показателей).

Первый уровень включает ключевые показатели KPI, позволяющие оценить общее состояниецепи поставок. Второй уровень включает показатели, помогающие диагностировать метрики первого уровня с точки зрения отклонения запланированных величин от эталонных, входящих в платформу бенчмаркинга (конкуренты, средние поотрасли, лидеры и т.п.).47СО 1.1Общие затраты управления цепью поставокСО 2.1Затраты на планированиеЗатраты на планирование ресурсовЗатраты на планирование поставокЗатраты на планирование цепи поставокЗатраты на планирование возвратовЗатраты на планирование производстваСО 2.2Затраты на снабжениеЗатраты на авторизацию оплаты поставщикуЗатраты на приемку продукцииЗатраты на планирование поставок продукцииЗатраты на транспортировку продукцииЗатраты на контроль закупленной продукцииРисунок 1.16 – Структура показателей затрат, фрагмент по [74]В таблице 1.12 приведены метрики (параметры) и показатели первогоуровня SCOR-модели [74].

В этой же таблице даны текущие фактические значения показателей, плановые и эталонные (платформа для бенчмаркинга) для компании «Pink Fashion».48Таблица 1.12 – Стратегическая карта показателей функционирования цепи поста-Отдача от инвестиций, вложенных в инфраструктуруЦПОборачиваемость оборотного капиталаAM.1.2РентабельностьосновныхсредствAM.1.3Рентабельность оборотныхсредствСРП – средняя расчетная прибыльЗУЦП – затраты на управление ЦП(выручка по ЦП –СРП–ЗУЦП)/(запасы +счета к оплате –счета к получению)ПланCO.1.1 Издержки наУЦПТекущее значениеИздержки науправлениеключевымипроцессамиУЦП85%97%3415334313,0047566515,2033,5060,290,260,270,30,264,7050,930,870,870,950,8897%абсол.(суммарная длительность циклавсехзаказов)/(общее числозаказов)Число дней междувозникновениемнезапланированного события идостиженияустойчивых плановснабжения,производства, доставки и т.д.Продажи - прибыль - административноуправленческиерасходы (марктеинг, продажи ит.д.)(выручка по ЦП –СРП–ЗУЦП)/(стоимостьактивов ЦП)2дниRS.1.1 Длительностьцикла выполнениязаказаAG.1.1Гибкостьцепи поставок на потенциалроста30полидерудни(число идеальныхзаказов)/(общеечислозаказов)100%поотрасли95%2508,7 1800 1900 18001700Тыс.руб.Числодней,необходимыхдля выполнения 20% ростав количествепоставокRL.1.1 Идеальное выполнениезаказаконкуренты95%абсол.Число идеально выполненных заказов всоответствии стребованиямиклиентовСредняя длительность цикла выполнениязаказа клиентаПлатформа длябенчмаркингаПриоритетФормула расчетаВес, %KPI 1-гоуровняЕд.