Диссертация (Формирование системы показателей оценки эффективности транспортировки в цепях поставок), страница 6

Заметим, что за последние 6 лет, это наихудшийрезультат для РФ: в 2010 г. Россия занимала 94 строчку рейтинга, в 2012 опустилась на 1 строку до 95 места, в 2014 г. наблюдался небольшой рост – 90 место врейтинге.Таблица 1.6 – Рейтинг стран по развитию логистики (LPI) [129]СтранаРейтинг LPI,2016г.Значение LPIГермания14,23Люксембург24,22Сингапур54,14США103,99Финляндия153,92Китай273,66Казахстан772,75Украина802,74Каморы992,58Российская Федерация992,57Нигерия1002,56Парагвай1012,5630Помимо индексов, признанных во всем мире и имеющих широкое применение в анализе логистической деятельности, существуют способы оценки меньшего масштаба. Например, ежемесячное немецкое издание SCI/Logistikbarometerв качестве способа оценки текущих показателей логистической деятельности, атакже построения прогнозов развития в долгосрочном периоде, использует индекс делового климата BCI (Business Climate Index).

BCI однако не дает детальнойинформации о структуре логистических показателей, но демонстрирует текущиепоказатели деятельности. Недостатком подобных индексов является то, что базаданных формируется из довольно узкого круга источников, например одного региона/страны/компании.Для получения более наглядных результатов логистической деятельности всовременной зарубежной практике на корпоративном уровне анализа часто используют логистические дашборды (LDIs - logistics dashboard indexes), представляющие собой документ с лаконично представленными статистическими данными, отчетами, чаще всего с элементами инфографики. В работе [133] предлагаютпроводить анализ логистической деятельности транспортного сектора с использованием более 50 LDIs, укрупненно сгруппированным в 5 секций: эффективность,транспортная инфраструктура, безопасность, экономические показатели, интенсивность грузопотока.

Для формирования LDIs необходим определенный уровеньинформатизации логистического процесса, позволяющий оперативно структурировать и графически представлять данные.Анализ различных способов и методов оценки эффективности цепей поставок позволяет выделить ряд общих тенденций в развитии данного вопроса.Во-первых, вопросам непосредственно аналитического инструментария воценке логистических систем уделяется недостаточно внимания. Однако именно спомощью аналитики возможно получить объективные данные о состоянии бизнеса. Таким образом, можно говорить о перспективном направлении проведениядальнейших научных исследований – разработке новой и дополнении существующей аналитической базы, включающей в частности методы оценки цепей поставок.31Во-вторых, большое количество различных методов оценки позволяет исследовать результаты работы интегрированных логистических систем не толькоукрупненно, но и детально, вплоть до анализа показателей, описывающих базовыеоперации, такие как погрузка-разгрузка на транспортное средство, время передвижения погрузчика по складу, комплектация заказа и т.д.

Оценка возможностивключения частных показателей в аналитические модели, в частности модели измерения ценности компании, о которых было сказано ранее, позволяет двигатьсядальше и развиваться в русле собственной теоретико-методической базы.1.3.

Анализ и систематизация показателей эффективности при оценкетранспортировки в цепях поставокНа современном этапе развития эффективное управление цепями поставокявляется источником достижения конкурентных преимуществ предприятия. В таких условиях особую роль приобретает оценка вклада показателей транспортировки как наиболее капиталоемкого процесса логистической системы в конечныйрезультат работы бизнеса. Поэтому предприятию необходимо иметь четкое представление о системе, количестве и составе показателей оценки транспортной деятельности, чтобы выделить взаимосвязь между ними и бизнес-стратегией организации.

В работе [110] подчеркивается, что показатели функционирования, применяемые в логистических системах, дают менеджеру общие ориентиры, помогаютосуществить коммуникации, влияют на поведение персонала организации, способствуют совершенствованию, помогают оценивать позиционирование и операционные возможности. Предприятиям выгодно внедрять системы оценки и измерения деятельности по следующим причинам:обеспечение общей управленческой базы;облегчают коммуникации в масштабах компании ( в том числе ком-муникации «снизу-вверх»);управление персоналом;32осуществление усовершенствований и внедрение инноваций;оценка своего положения относительно конкурентов, констатациясобственных преимуществ.Продуманная система оценки показателей эффективности становятся фундаментом для принятия обоснованных решений. Правильно разработанные показатели эффективности имеют ряд характеристик [110]: непосредственно связаны сцелями и стратегиями; понятны и привлекают должное внимание; обоснованы;варьируются в зависимости от места расположения предприятия или сегмента потребителей, меняются во времени, обеспечивают обратную связь (feedback).Одним из способов оценивать деятельность предприятия является пирамида показателей эффективности, впервые предложенная А.

Джадсоном (1991 г.),затем усовершенствованная К. Кроссом и Р. Линчем (1995 г.) [110]. На рисунке1.9 вершина пирамиды содержит наиболее общее понятие – видение компании,ниже располагаются операции транспортной системы, сгруппированные в триуровня: уровень стратегического планирования, уровень бизнес-единиц и операционный уровень. Такая структура подразумевает передачу целей сверху вниз, апоказателей – снизу вверх.ЦелиВидениеУдовлетворение Финансовыезапросов рынка показателиГибкостьКачествоСтепень удовлетво- Производиренности потребите- тельностьлейДоставкаВремя выполнения заказаПоказателиЗатратыОперацииРисунок 1.9 – Пирамида показателей функционирования [110]33Еще одной попыткой связать стратегические цели организации с операционным уровнем управления стала разработка ССП (сбалансированной системыпоказателей balanced score card).

Впервые ССП была предложена Р. Капланом и Д.Нортоном в 1992 г. Основная идея ССП заключалась в формировании моделивзаимосвязи стратегических целей организации с показателями деятельности (рисунок 1.10).ФинансыЦели:Показатели:ВыживаниеДостижениеуспехапроцветаниеПотоки денежныхсредствРост объема продажПовышение доходности инвестицийПотребителиВнутренняя перспектива бизнесаЦели:Показатели:Цели:Показатели:Новые продуктыПредпочтительные поставщикиДоля выручки отпродажи новыхпродуктовДоля основных клиентов среди покупателейПроектированиеПроизводительностьВысокие производственные характеристикиВремя выполнения циклаУдельные издержкиИнженерная эффективностьПлан инвестиций и обученияЦели:Показатели:Ориентацияна продуктВремя вывода товарана рынок% продуктов = %продажВнедрение новыхпродуктовРисунок 1.10 – ССП: примеры целей показателей различных планов (уровней)[110]ССП позволяет менеджерам анализировать текущее состояние компании ивидеть перспективы на будущее, при этом оперируя финансовыми и нефинансовыми показателями.

Этот метод, как и пирамида показателей функционирования34имеет серьезное преимущество – учет внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на компанию. Однако, по мнению специалистов, есть и ряд недостатков: нет четкого различия между департаментами внутри организации, ССПможет быть применена только для одной оцениваемой бизнес-единицы.М. Кристофер продолжил идею, предложенную К. Капланом и Д. Нортоном, и разработал ССП применительно для логистики.Дальнейшее развитие концепция применения ССП на предприятии получила в работе Д. Парментера, где в состав ССП были включены ключевые показатели результативности (KRI), показатели деятельности (KPI) и производства (PI).Предложенная идея [65] схематично представлена в графическом формате на рисунке 1.11.Показатели эффективности, включаемые в сбалансированную системупоказателей предприятия (ССП)KRI, Рекомендуемыйудельный вес в ССПпредприятия 10%KPI , Рекомендуемыйудельный вес в ССПпредприятия 10%PI, Рекомендуемыйудельный вес в ССПпредприятия 80%Описывают общее положение дел в компанииПоказывают, как кардинально повыситьпроизводительностьПоказывают, какие меры нужно предпринятьРезультативностьЭффективностьПроизводствоРисунок 1.11 – Классификация показателей эффективности предприятияКак видно из рисунка 1.11, Д.

Парментер включает в ССП показатели результативности, эффективности и производительности. Аналогичный подход кизмерению показателей функционирования предложен в работе [110] (за исключением показателей результативности), где показатели эффективности и произво-35дительности заносятся в квадранты в разрезе существующих ключевых показателей и будущих измерителей.