Диссертация (Оценка интегральной эффективности портфеля инвестиционных проектов для компании розничной торговли), страница 5

Кроме того, факторная модель позволяет«уловить» закономерности, свойственные некоторым группам компаний.При оценке по одной компании они могли бы остаться без внимания(например, при низкой вариативности фактора).Управление внутренней стоимостьюУправление внутренней стоимостью является необходимым элементомуспешногоразвития компании. Рыночная стоимость может колебатьсявместе с финансовым рынком, вследствие реакции на новости или измененияцен на нефть.

Однако фундаментальная стоимость при этом остаетсяотносительно постоянной (с поправками на улучшающиеся/ухудшающиесясценарии развития).Поскольку в настоящее время деятельность менеджеров частооценивают исходя из изменения рыночной цены акций, то действияуправленцев зачастую направлены на улучшение именно рыночнойстоимости. Для этого часто применяются махинации с публикуемой вотчетах прибылью, доходами,долгами и т.д. Однако, это примерынекорректного поведения менеджеров.

Если исходить из предпосылки, чтоцель менеджмента компании – максимизация стоимости для акционеров, тона первый план выступает управление фундаментальной стоимостьюкомпании. Вполне возможно, что будут возникать периоды, когда рыночнаястоимость акций будет ниже внутренней (компания недооценена). Это можетвозникнуть, например, в результате отрицательного отношения рынка копределенным действиям компании – крупным инвестициям, слияниям,назначениям кадров и т.д.

– однако, если данные действия соотносятся состратегией и в долгосрочной перспективе увеличивают внутреннююстоимость компании, то это не является для нее отрицательным показателем.Например, в конце 1980–х годов аналитики подвергли сильной критикекомпанию Pfizer за выделение слишком больших средств на научныеисследования и разработки.

Однако в 1990-е годы эти затраты обернулись28лавинообразным ростом продаж, и рынок вознаградил Pfizer за терпениесамой высокой ценой акций среди всех фармацевтических компаний(Коупленд Т., 2002).Рыночная оценка может отклоняться от справедливой оценкикомпании, отрасли и всего рынка в целом. Более подробно отклонениерыночной стоимости от фундаментальной будет рассмотрено ниже. Такимобразом, при реализации стратегических действий менеджмент долженруководствоваться фундаментальной стоимостью бизнеса.

Если менеджменткомпании ставит перед собой цель максимизировать стоимость акций дляакционеров, то его действия должны быть направлены на управлениевнутренней стоимостью компании. В долгосрочном периоде максимизациястоимости компании для акционеров является, фактически, максимизациейфундаментальной стоимости.Главный вопрос, связанный с измерением стоимости, заключается втом, осознают ли менеджеры, каким образом создается стоимость и какфондовый рынок оценивает компании. Аналитики компании McKinsey&Coвыделяют три стадии определения стоимостных факторов:1.

Выявление факторов2. Установление приоритетов3. Институционализация.Таким образом, менеджеры компании должны, во-первых, выявитьключевые факторы, воздействующие на стоимость бизнеса. Во-вторых,оценитьчувствительностьстоимости(эластичность)квыделеннымфакторам. В-третьих, факторы создания стоимости должны стать целевымииндикаторами эффективности работы компании (Коупленд Т., 2002).Для повышения стоимости необходимо сформировать стратегию, воснове которой – воздействие на фундаментальные факторы компании, сцелью повышения стоимости бизнеса. Принятую стратегию необходимо29перевести на язык конкретных количественных показателей.

Для этогоменеджеры должны установить ряд целевых индикаторов, связанных ссозданием стоимости.Не существует единой методологии каскадирования сформированнойстратегии на бизнес-подразделения компании, выделения факторов иуправления стоимостью. В данной работе представлен возможный подход крешению комплексной проблемы управления фундаментальной стоимостью.В нашей работе реализация стратегии бизнеса предполагается черезприменение методологии управления проектами.

Роль управления проектамив реализации стратегии компании и его применение рассмотрено вследующем разделе.1.3. Применение методологии управления проектами дляанализа инвестиционного портфеля компанииИнвестиционные проекты компании, фактически, являются стратегиейкомпании, выраженной в определенном портфеле проектов. Инвестиционныйпортфелькомпанииявляетсяэффективным,еслионмаксимальносоответствует целям и задачам компании.

Таким образом, для анализакачества принимаемого в компании портфеля проектов, необходимооценить соответствие этого портфеля стратегии компании.Применение управления проектами в качестве средства реализациистратегии компании является эффективным инструментом увеличениястоимостикомпаниичерезсистематизациюреализуемойстратегии,каскадирования стратегических целей компании как портфеля проектов«вниз» - для реализации.30Многие годы управление проектами не рассматривалось серьезно какинструмент развития бизнеса, а воспринималось как низкотехничный,малоценный и довольно спорный инструмент управления (Van Der Merwe,A.P., 2002).

Сравнительно недавно к данной дисциплине стали подходить какк одной из центральных. Многие компании используют управлениепроектами как принципиальную идею управления. Проектное управлениестало мощным способом интеграции организационных факторов, способоммотивацииперсоналанадостижениеболеевысокихрезультатовдеятельности и результативности.В последнее время исследователи стали уделять особое вниманиеприменению управления проектов на стратегическом уровне, а не только какинструменту операционной деятельности.

Если руководство компаниистремится увеличивать стоимость бизнеса для акционеров, то оно должнообращатьвниманиенетольконаопределениеиформулированиестратегических целей, но и на способы их достижения. Управлениепроектами является одним из возможных инструментов согласования,систематизации и реализации поставленных целей.

Однако, в отличие отразличных методик, которые направлены на отслеживание выполненияцелей,управлениепроектамиохватываетпрактическивсеаспектыдеятельности компании и может быть применено как на уровне отдельныхпроектов, так и на стратегическом уровне.Разработка проектов для достижения целей компании включает в себябизнес-процессы,стратегию,любыеизмененияиреструктуризациюсуществующих внутренних для организации аспектов деятельности (Van DerMerwe, A.P., 2002). Управление проектами должно рассматриваться с точкизренияразвитиябизнеса,егодинамики,котороепроявляетсявпреобразовании видения в результаты.Чаще всего усилия топ-менеджеров сосредоточены на планировании ипостановке задач, в то время как даже небольшие изменения в реализации, а31также изменения первоначальных планов могут очень значительно влиять назапланированный результат деятельности. Рассмотрение стратегическогоуправления в основном с точки зрения постановки целей, формированиямиссии и видения, а также стратегического планирования может бытьнедостаточным.

Менеджмент должен существенное внимание уделятьреализации поставленных целей. Исследователи отмечают, что большинствоменеджериальных трудов описывают процессы менеджмента, которыеформулируют и реализуют стратегии на корпоративном уровне (например,Томпсон, 2001; Mintzberg & Quinn, 1996; Hill & Jones, 2001). При этомсуществует недостаток работ о превращении стратегии в реализацию,особенно на программном и проектном уровне. Роль стратегии важна, так какона вносит ясность и дисциплину.

Однако роль проектного менеджмента вреализации стратегии часто не является очевидной. На наш взгляд, важноотметить, что эта мысль встречается во многих публикациях на исследуемуютему (Morris, P.W.G., Jamieson, H. A., 2004).В определенных компаниях проектное управление явно внедрено вбизнес-модель, а в некоторых – нет. Управление проектами может бытьосновой бизнес моделей, может являться регламентируемой деятельностью,но ее влияние на развитие компании будет при этом менее видимым. Длянекоторых компаний (например, фармацевтической отрасли) производствозависит от различных регулирующих актов, и имеет особую специфику, иуправление проектами в таком случае может носить неявный характер.Естественно предположить, что взаимодействие стратегических целей иуправления проектами будет зависеть от уровня развития и статусауправления проектами в компании.Исследователи отмечают, что проекты и программы не всегдасуществуют как формальные процессы.