Диссертация (Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке), страница 9

Проведенный анализлитературы позволил выявить только ключевые функции УЧР в банках. Тем неменее, в рамках текущего исследования по изучению влияния системы УЧР нарезультаты деятельности банков представляется необходимым исследовать всевышеперечисленные характеристики системы УЧР, которые рассматриваются вработах зарубежных ученых. Выделив важные элементы УЧР для текущегоисследования, необходимо определить показатели, с помощью которых можнооценить элементы УЧР.1.3. Показатели системы управления человеческими ресурсамиВ научной литературе под показателем понимается количественная иликачественная оценка состояния и результатов, выраженная числом [Neely, 2007;Вершило, 2009].

Таким образом, в рамках данного исследования показатели системыУЧР определяются как количественные и качественные характеристики системыУЧР, выраженные числовым значением. Традиционно в качестве ключевогопоказателя системы УЧР выступали расходы на персонал. В рамках анализарасходов на персонал чаще всего рассчитываются следующие показатели (таблица9) [Brummet et al., 1968; Banner & Baker, 1973; Фитц-енц, 2006; Трянина, 2008;Одегов, Никонова, 2010]:43Таблица 9. Показатели, характеризующие расходы на персоналПоказательОбщиеДоля расходов на персоналрасходы на в чистой прибылиперсоналДоля расходов на персоналв операционных расходахДоля всех компенсаций ильгот к чистой прибылиФактор компенсацийФормула расчетаРасходы на персонал / ЧистаяприбыльРасходы на персонал /Операционные расходы(Расходы на компенсации + Расходына льготы) / Чистая прибыльРасходы на компенсации /Численность персоналаКомпенсации Доля всех расходов на (Расходы на компенсации + Расходыкомпенсации и льготы в на льготы) / Операционные расходы(оплатаоперационных расходахтруда иДоля всех расходов на (Расходы на компенсации + Расходыльготы)персонал от операционных на льготы + Другие расходы нарасходов организацииперсонал) / Операционные расходыАнализзатратнауправлениечеловеческимиресурсамипозволяетотслеживать изменение показателей со временем и принимать решения обоптимизации издержек.

Тем не менее, по мере развития управления человеческимиресурсами и расширения зоны функциональной ответственности служб УЧР,появились другие показатели системы УЧР, которые позволяют оценить функцииУЧР. Как показывают результаты исследований и анализ практики, чаще всего вкрупных компаниях оцениваются функции подбора, адаптации, обученияперсонала, работы с кадровым резервом и продвижения персонала, стимулированияи оплаты труда, удержания, развития корпоративной культуры [Stavrou-Costea, 2005;Тарасов, Тарасов, 2008; Одегов, Никонова, 2010]. При этом используются, каккачественные, так и количественные показатели [Одегов, Карташова, 2002].Примеры количественных показателей представлены в таблице 10:44Таблица 10.

Количественные показатели, характеризующие функции УЧРФункция УЧРПодбор персоналаАдаптацияперсоналаОбучение персоналаСтимулирование иоплата трудаОценка персоналаПоказатель оценкиДоля вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатамиСреднее время и стоимость заполнения вакансииВыполнение плана по подборуДоля сотрудников, прошедших испытательный срокИндекс лояльности сотрудниковДоля обученных сотрудниковКоличество часов обучения на одного сотрудникаСредняя заработная плата на одного сотрудникаДоля затрат на социальный пакет в общей сумме затрат наперсоналСоответствие рыночному уровню компенсацииДоля сотрудников, охваченных оценкойДоля сотрудников, успешно прошедших оценкуПри оценке качества реализации функций УЧР важно проводить анализбизнес-процессов и оценивать ответственных за выполнение той или иной функциисистемы УЧР: линейных менеджеров, службу УЧР или другие подразделенияорганизации (например, юридический отдел, при решении трудовых споров иконфликтов) [Schuler, 1990; Одегов, Карташова, 2002].

Помимо использованияобъективных показателей, для оценки качества реализации функций УЧР могутбыть использованы субъективные показатели, которые базируются на экспертнойоценке заинтересованных сторон. Так, в зарубежных исследованиях, посвященныхизучению системы УЧР банков, часто используются субъективные оценки ихработников. Работники оценивают качество либо одной из функций УЧР, например,оценки персонала [Jaffari et al., 2012], либо нескольких функций: планирование,отбор, обучение и развитие, стимулирование и развитие карьеры [Umasankar, 2012].Проведенный автором анализ литературы показал, что для оценки ориентациисистемы УЧР на стратегические цели банка проводится анализ соответствиядеятельности в сфере УЧР стратегии компании [Olalla & Castillo, 2002].

Как правило,ориентация системы УЧР на стратегические цели организации оценивается наоснове информации о том, привлекается ли руководитель службы УЧР к разработкекорпоративной стратегии, имеется ли разработанная стратегия УЧР, оказывает лислужба УЧР методическую и консультативную поддержку линейным менеджерам вдостижении стратегических целей [Youndt et al., 1996; Orlando & Nancy, 2001; Buller& McEvoy, 2012].45Другим важным показателем системы УЧР является уровень автоматизациифункций УЧР, который определяется количеством используемых электронныхсистем.

В настоящее время существуют электронные информационные системы,автоматизирующие процедуры планирования, подбора, оценки, обучения иразвития, вознаграждения персонала, а также кадровый учет и делопроизводство(например, «1С: Зарплата и управление персоналом 8.3 КОРП», Oracle HyperionWorkforce Planning, SAP Enterprise Resource Planning (SAP ERP): SAP ERP HumanCapital Management (SAP HCM), SAP Human Resources (SAP HR)).Как показал анализ литературы, оценка гибкости системы УЧР производитсяна основе субъективных показателей, базирующихся на сборе данных с помощьюанкетирования и опроса. В результате гибкость системы УЧР получаетколичественную оценку [Wright & Snell, 1998; Bhattacharya, 2005; Ketkar & Sett,2009]. Показатель инновационности системы УЧР связан с реализацией новыхинновационных решений или инициатив (мероприятий, проектов) в управлениичеловеческими ресурсами в банках.

При этом под инициативами понимаютсяименнопринципиальноновыеинновационныерешениявуправлениичеловеческими ресурсами. Инновационность системы УЧР может определяться какколичеством внедренных инновационных решений, так и носить субъективнуюоценку заинтересованных сторон [Wright et al., 2001].На основе анализа элементов системы УЧР и способов их оценки,представленныхвакадемическойлитературы,авторомдиссертационногоисследования определяет показатели системы УЧР как количественные икачественные характеристики системы УЧР: расходы на персонал, функции УЧР,ориентациясистемыУЧР настратегическиецелиорганизации,уровеньавтоматизации функций УЧР, гибкость и инновационность системы УЧР.Говоря о системе УЧР и ее влиянии на результаты деятельности организации,необходимо изучить проблему измерения результатов ее функционирования.Проведенный анализ отечественной и зарубежной литературы показал, чторезультаты системы УЧР могут характеризоваться как количественными, так икачественными показателями, включая рентабельность инвестиций в человеческийкапитал, удовлетворенность персонала, и т.д.

Выбор показателей, характеризующих46результативность системы УЧР, напрямую связан с используемым подходом коценке и измерению этих результатов.1.4.Подходы к оценке управления человеческими ресурсами ипоказатели результативности системы УЧРОсновная цель оценки результативности системы УЧР – это соизмерениезатрат и результатов системы УЧР, а также соотнесение этих результатов с итогамидеятельности организации в целом [Кибанов, 2006]. Оценка результативностисистемы УЧР также может проводиться в целях:1) улучшения качества реализации функций УЧР;2) сокращения издержек на управление человеческими ресурсами;3) сравнения показателей результативности системы УЧР с другимиорганизациями;4) анализа соответствия системы УЧР стратегии организации [Cabrera, 2003;Фитц-Енц, 2006].При этом, оценка результативности системы УЧР предполагает реализациюрядазадачнатрехуровняхуправленияорганизацией:операционном,управленческом и стратегическом [Cabrera, 2003; Одегов, Никонова, 2010].

Наоперационном уровне управления при оценке результативности системы УЧРвнимание уделяется детальному рассмотрению качества реализации функций УЧР.На управленческом уровне внимание фокусируется на взаимоотношениях службыУЧР с линейными менеджерами. На стратегическом уровне управления оценкарезультативности системы УЧР предполагает исследование степени интеграциифункций УЧР в стратегию организации.В связи с существованием различных целей и задач оценки результативностисистемы УЧР в теории управления человеческими ресурсами появились различныеподходы к оценке.

В 1980-е годы появился ряд работ, в которых результативностьсистемы УЧР оценивалась на базе анализа производительности труда [Schuler &MacMillan, 1984; Sink & Tuttle]. До сих пор производительность труда является частоиспользуемымобъективнымпоказателемвисследованияпоуправлениючеловеческими ресурсами [Antony & Bhattacharyya, 2010; Rosemond & Lartey, 2011].Для расчета производительности труда, в том числе в банковском секторе,используются различные подходы: отношение операционных расходов к средним47активам; отношение операционных расходов к чистому доходу; отношениеоперационных доходов к расходам на персонал; отношение чистого дохода ксредним активам [Oster & Antioch, 1995].

Так, компания McKinsey предлагаетрассчитывать производительность труда в банках как отношение взвешенногоиндекса объема банковских услуг к соответствующему индексу трудозатрат[Алиханов и др., 2009]. На практике данный подход применяется для расчетапроизводительности труда только в розничном банковском секторе.В упрощенном виде производительность труда может также рассматриватьсякак прибыль на одного сотрудника [Фитц-енц, 2006], однако, в настоящее времяданный показатель чаще относят к рентабельности персонала.

Для анализа уровняпроизводительности труда также используется показатель – CIR (Cost Income Ratioили Cost/Income), рассчитываемый как отношение административных расходов(включая расходы на персонал, материалы и амортизацию) к операционному доходу[Burger & Moormann, 2008]. При этом считается, что чем больше значениепоказателя CIR, тем банк менее производителен. Данный подход поддается критике,так как из-за различий в стоимости труда в разных странах показатели CIR не могутсопоставляться с банками из других стран [Rouster, 2012].Другим подходом к оценке производительности труда в банковском сектореявляется расчет отношения чистого операционного дохода к численности персонала.При этом под чистым операционным доходом понимается разница междуоперационными доходами и операционными расходами банка за отчетный период.В России, как правило, применяется именно такой подход [Banki.ru, 2014].