Диссертация (Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке), страница 7

Среди наиболее известных стипендиальных конкурсныхпрограмм для молодых специалистов – программа «Альфа-Шанс», проводимая ОАО«Альфа-банк» с 2008 года.В результате активного привлечения высококвалифицированных и молодыхспециалистов важной функцией системы УЧР банков становится адаптациясотрудников. Так, в ОАО «Сбербанк» для каждого нового сотрудника33разрабатывается план адаптации, включающий знакомство с должностью, очное идистанционное обучение, адаптацию на рабочем месте и подведение итоговадаптации. Такие планы адаптации помогают сотрудникам качественно и быстровключиться в новую работу.

Наряду с планами адаптации в банках разрабатываютсяи реализуются программы наставничества. Для некоторых банков характерноналичие программы наставничества не только для новых сотрудников, но и для всегоперсонала [Кадровая политика ООО «Голдман Сакс Банк», 2010; Вакансии ЗАО«Райффайзенбанк», 2014]. За каждым сотрудником в этих банках закрепляетсянаставник, который помимо высокого уровня квалификации, профессиональногоопыта, имеет также авторитет в коллективе и способен осуществлять постояннуюпередачу опыта и знаний в процессе работы. В перечисленных банках не существуетнадбавки за наставничество, однако, в российских банках такая практикаприменяется. Так, в ОАО «Акибанк» труд наставника стимулируется, а лучшиенаставники, выбранные по итогам года, – дополнительно премируются [ОАО«Акибанк», 2014].Разработка программ адаптации и наставничества особенно актуальна длярозничных банков, где текучесть персонала выше, чем в других типах банков.

Еслидля отдельных категорий персонала банковского сектора текучесть невысока (4-7%),то для операционистов розничных банков она достигает 15-20% в год. В такихусловиях перед сотрудниками служб УЧР встает задача не только своевременногопоиска подходящих кандидатов, но и их быстрой адаптации и обучения. Наиболеесложно проводить адаптацию при постоянном подборе большого числа новыхсотрудников. Опыт успешной адаптации новых сотрудников продемонстрировалфилиал «ОПСБ» Инвестсбербанка в г.

Омске, который за два года открыл 25 точекпродаж, где в основном работают новые специалисты. Для быстрого обучениябольшого числа новых сотрудников был разработан дистанционный курс«Основной банковский словарь». Помимо этого, за каждым новым сотрудником былзакреплён наставник, от которого отдел по работе с персоналом постоянно получалобратную связь о результатах деятельности нового сотрудника. Постоянная работас новыми сотрудниками позволила выявить успешно прошедших испытательныйсрок, а также тех, с которыми банк решил не заключать постоянных трудовыхотношений [Куршакова, Белозерова, 2008].34В связи с высоким уровнем требований к персоналу банки вынужденыорганизовывать систематическое обучение сотрудников. В кадровых политикахбанков отмечается, что большое внимание уделяется постоянному повышениюквалификации персонала и развитию сотрудников.

При этом программы развитияперсонала направлены на реализацию текущих и стратегических бизнес-целейбанков (расширение спектра и качества предоставляемых услуг и увеличениеоперационной эффективности) [HR-политика РК, 2014; Кадровая политика«Авангард», 2011; Карьера в HSBC, 2014; Кадровая политика ОАО «Банк АВБ»,2014]. Таким образом, одной из ключевых функций системы УЧР в банках являетсяобучение и развитие персонала.

Банки относятся к организациям сферы услуг, вкоторых персоналу приходится предоставлять услуги как физическим, так июридическимлицам.Профессионализмсотрудниковбанковспособствуетудовлетворению потребностей клиентов и создает имидж надежной организации,предоставляющей качественные услуги. Квалификация работников является однимиз факторов, которые влияют на выбор банка клиентами. Так, исследования,проведенные в ОАО «Омскпромстройбанк» в 1998 и 2004 гг. показали, чтоквалификация персонала при выборе банка занимает четвертое место по значимостипосле таких показателей, как имидж банка, своевременность расчетов и качествообслуживания. При этом, если в 1998 году квалификацию персонала в качествеосновных условий отмечали 21% клиентов, то в 2004 году этот показатель вырос до31,5% [Куршакова, 2005, с.

55].В тех банках, где осознается значимость развития персонала, существуютспециально разработанные программыразвития, проводится традиционноеаудиторное и дистанционное обучение, в некоторых из них созданы своитренинговые или учебные центры.Организациятрадиционногообучениятребуетотрываотосновнойдеятельности, а также больших затрат. Далеко не у каждого банка есть возможностьприбегать к такой форме обучения или направлять сотрудников из филиалов насеминары и тренинги, предлагаемые корпоративными учебными центрами. Врезультате, в банковской сфере широкое распространение получила дистанционнаяформа обучения, позволяющая проводить массовое обучение с минимальнымизатратами.

Дистанционные курсы позволяют оперативно проводить одновременное35обучение большого числа сотрудников при внедрении новых банковских услуг,разработке нормативных документов (порядков, регламентов, инструкций и т.п.), атакже при внесении в них изменений и дополнений [Куршакова, 2005, с. 39].Дистанционная форма обучения также используется и для обучения правиламделового общения, ведения переговоров, охране труда, правилам веденияпереписки. Как показывает опыт ОАО «Омскпромстройбанк», «дистанционнаяформа обучения может успешно использоваться и в качестве инструментаповышения качества подготовки новых сотрудников и кадрового резерва»[Куршакова, 2006, с.

174].В ряде крупных банков (например, в ООО КБ «Ренессанс Кредит», ОАО«Промсвязьбанк», ОАО АКБ «Авангард» и др.) действуют собственные учебные илитренинговые центры. Так, в тренинговом центре ООО КБ «Ренессанс Кредит» всемсотрудникам предлагаются как очные тренинги и дистанционные программыобучения, так и возможность самостоятельно повышать свою квалификацию спомощью учебных фильмов и материалов [HR-политика РК, 2014]. Сотрудники,принятые в ОАО АКБ «Авангард» для обслуживания клиентов – физических лиц,получают допуск к работе только после обучения в учебном центре иквалификационногоэкзамена.Вэтомжеучебномцентреспециалистыподразделений розничного и корпоративного бизнеса проходят регулярныетренинги по новым банковским технологиям и услугам [Кадровая политика«Авангард», 2011].

А Бизнес-академия ОАО «Промсвязьбанк» предлагает открытыетренинги по общему развитию, которые может посещать каждый сотрудник банка[Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].В крупных банках (например, в ОАО «Сбербанк» и ОАО «Банк ВТБ»)действуют корпоративные университеты. В отличие от тренинговых и учебныхцентров в корпоративных университетах реализуются не отдельные программы пообучению, а комплексные программы по развитию сотрудников.

Корпоративныеуниверситеты этих банков обеспечивают системную и комплексную подготовкувсех целевых групп персонала, их профессиональное развитие и карьерный рост.Практическая направленность всех программ обучения предполагает выполнениеиндивидуальных и групповых проектов, решение реальных кейсов и актуальныхзадач, стоящих перед банком. Корпоративные университеты предлагают широкий36спектр программ обучения и развития персонала.

Так, ОАО «Сбербанк» реализуетболее 40 обучающих программ.Помимо обучения рядовых сотрудников и специалистов, банкам приходитсяуделять большое внимание и развитию управляющего персонала. Динамичностьроссийской экономической среды, интеграция в мировое финансовое сообщество,взаимодействие с глобальными банками диктуют необходимость постоянногоповышения квалификации руководителей банков. Банки решают данную проблемупо-разному: приглашают внешних специалистов для развития управленческихкомпетенций;организуютобучениевкорпоративныхучебныхцентрах;устанавливают партнерские отношения с высшими учебными заведениями.

Так, с1995 года ОАО «Сбербанк» сотрудничает с Российско-немецкой школой управленияРАНХиГС. Школа предоставляет услуги по обучению председателей региональныхбанков, их заместителей, начальников управлений и отделов, управляющихотделениямиСбербанка[Фальцман,Герасименко,2006].Корпоративныйуниверситет ОАО «Промсвязьбанк» проводит для руководителей банка программуNEXT, разработанную совместно с американской школой бизнеса Chicago Booth[Карьера в ОАО «Промсвязьбанк», 2014].Помимо профессионального развития сотрудников, знания ими услуг,развития коммуникационных навыков и навыков успешного взаимодействия спартнерами и клиентами, важное значение для банков имеет также развитиеинновационного потенциала сотрудников. Традиционно банковская отрасльассоциируется с консервативным подходом к ведению бизнеса, строгимгосударственным регулированием.

Тем не менее, современный финансовый кризиспоказал, что принятые в отрасли стандарты и практики могут быть неэффективнымии, как следствие, в банках стали больше внимания уделять нестандартному решениюсложных задач и развитию инновационного потенциала работников. Примерамиреализации программ поддержки и развития инициативности сотрудников могутслужить регулярно проводимые в ЗАО «Райффайзенбанк» конкурсы видеороликов,фотографий, сценариев к фильмам и бизнес-идей, которые могут быть внедрены вжизнь банка [Вакансии ЗАО «Райффайзенбанк», 2014]; конкурсы идей в ООО«Голдман Сакс Банк» и ОАО «Промсвязьбанк». В последнем реализуется программа«Банк@Идей» – портал для сбора и развития идей сотрудников, на котором можно37предлагать и обсуждать идеи, голосовать, участвовать в их реализации и получатьдолю прибыли от их внедрения.

Реализация подобных инициатив дает возможностьперсоналу проявить свои творческие способности. В ОАО «Промсвязьбанк» дляреализации нестандартных задач также формируются команды, в рамках которых,например, создаются новые направления бизнеса [Карьера в ОАО «Промсвязьбанк»,2014].Учитывая проблему дефицита квалифицированных банковских специалистови необходимости их привлечения и удержания, одной из важнейших функций всистеме УЧР банков является также стимулирование персонала. Анализ кадровыхполитикбанковирезультатовисследований,посвященныхуправлениючеловеческими ресурсами в российском банковском секторе, подтверждает это.Анализдоходовработниковфинансово-банковскойсферыРоссии,представленный в параграфе 1.2.1, показал, что в последние годы наблюдаетсяотносительное сокращение доходов основной массы работников банков. Такимобразом, у руководства банков возникает необходимость находить другиематериальные и нематериальные формы стимулирования персонала, чтобыудержать высококвалифицированных сотрудников.