Диссертация (Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке), страница 10

Такимобразом, показатель производительности труда в банках в данном исследованиибудет рассчитываться как отношение чистого операционного дохода к численностиперсонала.По мере развития стратегического подхода в менеджменте и признанияруководством организаций человеческих ресурсов их основным активом, системаУЧР стала рассматриваться как объект инвестиций, в связи с чем деятельность поУЧР необходимо было оценивать с точки зрения выгод для организации, которыеона создает в сравнении с расходами, которые эта деятельность требует [Phillips,1997; Phillips & Phillips, 2005; Татулов, 2005; Azmi, 2010].

В результате, оценкарезультатов системы УЧР стала осуществляться на базе расчета показателя48рентабельности инвестиций в человеческие ресурсы (человеческий капитал)(Human Capital Return on Investment, HC ROI). Появление данного подхода вуправлении человеческими ресурсами связано с активным использованиемпоказателя рентабельности инвестиций (ROI) в финансовом менеджменте,рассчитываемого по формуле [Rodsutti & Swierczek, 2002]: =Доход − затраты∗ 100%ЗатратыРентабельность инвестиций в человеческий капитал рассчитывается по той желогике и учитывает инвестиции и затраты только в контексте человеческих ресурсов[Фитц-енц, 2006]: =Выручка − (Общие расходы − Зарплаты − Льготы)∗ 100%Зарплаты + ЛьготыПрименение данного подхода позволяет сделать измеримой именно отдачу отинвестиций в человеческие ресурсы и получить инструмент для контроля надрезультативностью системы УЧР.

Так, исследование, проведенное агентствомWatson Wyatt среди более 750 компаний в США, Канаде и Европе подтвердило, чтодоходы акционеров компаний, которые максимизируют рентабельность инвестицийв человеческий капитал на 47% больше, чем у акционеров тех компаний, которыеэтого не делают [Hackney, 2003]. B настоящее время данный показательиспользуется во многих зарубежных компаниях, о чем свидетельствуют ирезультаты исследования компании PwC, проведенного в 2012 г. среди 2400организаций [Key Trends in Human Capital, 2013].Однако это достаточно трудоемкий способ оценки.

При расчетах необходимоучитывать не только прямую стоимость конкретного мероприятия по УЧР, но такжеи косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, затраты на обучениеперсонала могут включать транспортные и командировочные расходы, а такженедополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах. Нонаиболее сложным является расчет той части дохода от проведенного мероприятия,которая приходится на службу УЧР. Основным же преимуществом метода являетсяуниверсальность полученных результатов. При такой оценке деятельность по УЧРможнолегкосравниватьсдеятельностьювдругихнаправленияхили49подразделениях и предоставлять результаты руководству организации в единой ипонятной форме.В связи с тем, что современные службы УЧР перестали выполнять толькоадминистративные, рутинные функции и стали больше взаимодействовать сперсоналом и линейными менеджерами, возникла необходимость в оценке системыУЧР с точки зрения удовлетворенности заинтересованных сторон.

Подход к оценкерезультатов системы УЧР на основе анализа мнений заинтересованных сторонполучил широкое распространение в работах многих зарубежных ученых [Tsui,1987; Collins, 1992; Sacht, 2003]. В отечественной литературе такой подход чащевсего называется экспертной оценкой (или методом «внутренних обзоров») системыУЧР и не ограничивается такими методами, как анкетирование и опросы, апредлагает также использование методов «мозгового штурма», Дельфи, парныхсравнений, игровых методов и метода комиссий» [Одегов, Никонова, 2010].В рамках данного подхода в качестве показателей результативности системыУЧР выступают субъективные показатели – оценочные суждения, базирующиесяна мнении субъектов системы УЧР, например, руководителя организации илируководителя службы УЧР [Wright et al., 2001; Horgan & Muhlau, 2005; Pena &Villasarelo, 2010]. Для комплексной оценки системы УЧР используются результатыопросов сотрудников, то есть оценивается удовлетворенность персонала поколичественной шкале [Bartel, 2004].

Так, например, в банке Шотландии RBS оценкасистемы УЧР многие годы осуществлялась на базе оценки мнений сотрудников,менеджеров и работников отдела по работе с персоналом банка. Результаты оценкианализировались внешней консалтинговой компанией, сравнивались с показателямипо отрасли и представлялись руководству банка [Thomas, 2005].Важно отметить, что в качестве заинтересованной стороны при оценкесистемы УЧР чаще всего выступают сотрудники организации.

Но, как отмечаетД. Ульрих, одним из недостатков такого ограничения уровней заинтересованныхлиц является то, что сотрудники хорошо понимают, чего хотят они, однако, могутне знать, что лучше для организации [Ulrich, 1997]. В связи с этим, при проведенииоценки результативности системы УЧР организации часто опрашивают линейных итоп-менеджеров.

С одной стороны, они «также являются внутренними клиентамисистемы УЧР (персоналом), с другой, они владеют большей информацией о нуждах50компании и являются лицами, принимающими решения» [Wright et al., 2001, c. 113].Наиболее оптимальный вариант – если в оценку результатов системы УЧРвключены не только персонал и линейные менеджеры, но также топ-менеджмент,акционеры и собственники бизнеса [Collins, 1992]. Однако, чем большезаинтересованных лиц у системы УЧР, тем более комплексный, сложный идолгосрочный метод оценки должен выбираться.Рассмотренный подход активно используется на практике. Подтверждениемэтому могут служить результаты опроса, проведенного среди 1200 менеджеров поуправлению человеческими ресурсами Институтом CIPD в Великобритании.

Так,70% опрошенных подтвердили, что в их компаниях оценка результативностисистемы УЧР осуществляется на базе опросов руководителей различныхподразделений. На втором месте по популярности применения находятся методикиоценки системы УЧР с точки зрения ее влияния на результаты деятельностикомпании. Наконец, только небольшая часть компаний применяет исключительноанализзатратнаУЧР[Emmot,2003].Популярностьанализамненийзаинтересованных сторон на практике связана с тем, что данный подход прост вреализации и не требует, как правило, больших временных и материальных затрат.К тому же, такая оценка может быть проведена силами собственной службы УЧРорганизации, без привлечения внешних специалистов и дополнительных ресурсов.Минусы подхода – неизбежная субъективность оценок, значимые различияпотребностей, предпочтений и целей разных уровней заинтересованных сторон, атакже невозможность объединения и усреднения результатов оценок для всехуровней заинтересованных сторон.Появление в теории менеджмента концепции управления по целям [Druker,1970] обусловило ее применение и в сфере управления человеческими ресурсами.Так, возник подход к оценке результативности системы УЧР на основедостижения поставленных перед ней целей.

Суть данного подхода заключается втом, что система УЧР результативна настолько, насколько она достигает своих целей(индивидуальных, групповых и организационных). На практике реализация данногоподхода чаще всего осуществляется совместно или на базе другого известногометода – сбалансированной системы показателей [Каплан, Нортон, 2003],предполагающей разработку разных уровней ключевых показателей эффективности51(KПЭ), в том числе и для системы УЧР организации.

При разработке системы KПЭвыделяются не только показатели эффективности, но и определяются ответственныеза мониторинг результатов, способы получения необходимой информации, а такжеспособы и периодичность расчета показателей [Parmenter, 2007]. Совместноеиспользование данных подходов позволяет связать цели организации с целямисистемы УЧР, выделить наиболее приоритетные задачи и сделать оценкурезультатов системы УЧР прозрачной и объективной.Преимуществарассмотренногоподходапривеликегоактивномуиспользованию, особенно в крупных международных компаниях. Тем не менее, онсложен в применении, так как для целей большинства организаций характернынеоднозначность и расплывчатость формулировок, а также их частые изменения[Cameron & Whetten, 1983]. Наряду с этим, использование сбалансированнойсистемы показателей и KПЭ требует высокой квалификации ответственного за этоперсонала, так как все показатели должны быть четко увязаны друг с другом,измеримы и специфичны в силу различия целей и задач разных организаций.Сразвитиемглобализационныхпроцессовиростоммеждународнойконкуренции появилась необходимость сравнивать показатели деятельности разныхорганизаций, в том числе и их систем УЧР.