Автореферат (Влияние управления человеческими ресурсами на результаты деятельности банков на российском рынке), страница 6

Это, прежде всего, предполагает разработку стратегии УЧР,базирующейся на стратегических целях банка, регламентацию и реализацию всех функцийсистемы УЧР в соответствии с разработанной стратегией УЧР, а также повышение статусаруководителя службы УЧР.2.Повышение статуса служб УЧР и их руководителей в структуре управлениябанком. Результаты проведенного эмпирического исследования показывают, что управлениечеловеческими ресурсами оказывает положительное влияние на результаты деятельностибанков на российском рынке.

Тем не менее, как отмечали в ходе интервью руководителислужб УЧР банков, зачастую мнение и рекомендации сотрудников служб УЧР, являющихсяключевыми экспертами в управлении человеческими ресурсами, остаются без должноговнимания со стороны руководителей разных уровней управления банков. Во многом этосвязано с низким статусом сотрудников и положением службы УЧР в структуре управлениябанка. Например, в некоторых крупных банках это проявляется в том, что междуруководителем службы УЧР и руководителем банка может существовать несколько уровнейуправления. Таким образом, принятие решений и реализация стратегически важныхмероприятий по УЧР сильно затягиваются.Для достижения максимального эффекта от управления человеческими ресурсамибанкам необходимо повышать статус службы УЧР и ее руководителя.

Этому будетспособствовать подчинение руководителя службы УЧР непосредственно руководителюбанка, включение его в группу по разработке корпоративной стратегии банка, а также вразличные комитеты по принятию стратегических и тактических решений по ведениюбизнеса. Ведущие специалисты службы УЧР также должны участвовать не только вреализации, но и в процессе обсуждения и разработки стратегии УЧР. Безусловно,повышение статуса службы УЧР приведет к автоматическому повышению требований куровню развития профессиональных компетенций и опыта ее сотрудников и руководителя.243.Повышение квалификации сотрудников служб УЧР. Высокая динамикаизменений в банковском секторе России и необходимость повышения статуса служб УЧРтребуют от сотрудников этих служб высокой квалификации. В настоящее времясотрудникам служб УЧР недостаточно знать трудовое законодательство РФ и владетьтехнологиями УЧР. Они должны хорошо знать и понимать факторы, влияющие на развитиебанковского сектора, содержание бизнеса, стратегию банка, основные тенденции и лучшиепрактики управления человеческими ресурсами в России и в мире.

Таким образом,рекомендуется систематически повышать квалификацию сотрудников служб УЧР, как всфере управления человеческими ресурсами (членство в профессиональных ассоциациях,участие в профильных конференциях, посещение семинаров, выставок, стажировки,прохождение международной сертификации CIDP, HR Certification Institute), так и в сферестратегическогоуправленияиуправлениябанковскимбизнесом(дополнительноеобразование, обучение на программах МВА, ЕМВА, совместные проекты и регулярныеобсуждения с представителями других подразделений банка).4.Переход от традиционной службы УЧР к HR-партнерству.При наличиивысокого статуса и профессиональных компетенций руководителя и сотрудников службыУЧР, а также успешного опыта реализации стратегии и функций УЧР, способствовавшихдостижению стратегических целей банка, возможен переход от традиционной конфигурациислужбы УЧР к новому формату – HR-партнерству и индивидуальному, адресному принципуоказания услуг в сфере УЧР подразделениям банка.

При таком подходе служба УЧРперестаетсуществоватькакподразделениеорганизации.Вместоэтого,вштатеподразделений или групп подразделений (департаментов и т.д.) появляется позицияспециалиста по УЧР (HR-партнера), который, подчиняясь непосредственному руководителюподразделения и активно контактируя со всеми его сотрудниками, отвечает за всенаправления деятельности, связанные с УЧР в этом подразделении и оказываетконсультационную поддержку руководителю и сотрудникам подразделения.В большинстве банков России служба УЧР имеет традиционную структуру, когда еесотрудники ответственны за реализацию одной или нескольких функций УЧР в масштабахвсего (всех подразделений, филиала, дополнительного офиса) банка.

В крупных банках такойподход может препятствовать достижению высоких результатов из-за наличия разныхнаправлений банковского бизнеса, разных групп персонала, требующих различных подходовк реализации функций УЧР. Так, например, в универсальных банках основныеподразделения, создающие прибыль,– это подразделения розничного бизнеса иподразделения корпоративного бизнеса; в инвестиционных банках – инвестиционное25подразделение, аналитическое подразделение и подразделение, занимающееся торговлей набирже.Каждоеизэтихподразделений/направленийбизнесаобладаетсвоимиособенностями, требует определенных навыков работников, принципов и технологий ихотбора, найма, стимулирования, обучения, развития, оценки и т.д. Таким образом, возникаетнеобходимость дифференциации и индивидуализации в реализации функций УЧР длякаждого ключевого специализированного подразделения (или группы подразделений) банка.5.Формирование комитетов (рабочих групп) по УЧР из представителейразличных подразделений банка.

Для достижения максимального эффекта от реализациифункций системы управления человеческими ресурсами важно учитывать специфическиеособенности и потребности сотрудников основных (в идеале – всех) подразделений банка.Добиться этого, внедрив рассмотренный выше подход HR-партнерства, возможно, но напрактике чрезвычайно сложно, так как он требует нахождения (найма, обучения)необходимого числа специалистов, обладающих универсальными профессиональнымикомпетенциями в сфере УЧР и способных стать HR-партнерами. Универсальныхспециалистов в сфере УЧР на российском (как и на международном) рынке трудасущественно меньше, чем специалистов в конкретном направлении УЧР.Таким образом, в качестве альтернативной рекомендации, предлагается формироватькомитеты (рабочие группы) по УЧР из представителей различных подразделений банка,которые будут выполнять функции совещательных органов.

Примерами таких комитетовили рабочих групп (согласно результатам интервью с руководителями служб УЧР банков)могут быть: комитет по формированию бренда / имиджа работодателя, комитет по обучениюи развитию персонала, комитет по управлению трудовыми спорами и конфликтами и т.д. Всостав каждого комитета / рабочей группы обязательно должен входить сотрудник службыУЧР, который будет отвечать за сбор и обработку необходимой информации, организациюобсуждения и работы комитета, подготовку проектов его решений / рекомендаций,доведение их до лиц принимающих решения – руководства банка.

Такой совместный диалогпозволит выработать план или определить содержание действий в сфере УЧР,соответствующих специфике задач и потребностям ключевых подразделений банка иимеющимся ресурсам. Встречи комитетов / рабочих групп рекомендуется проводитьрегулярно (ежемесячно) или по мере необходимости. Состав членов комитета / рабочейгруппы может корректироваться в зависимости от необходимости, но не чаще 1 раза в год.6.Интегрированный подход к реализации функций УЧР.

Исследование выявило,что качественная реализация функций УЧР оказывает положительное воздействие нарентабельность инвестиций в человеческий капитал, что в свою очередь положительно26влияет на результаты деятельности банков на российском рынке. Качественная реализацияфункций УЧР предполагает их обязательную взаимосвязь и взаимную координацию. Такимобразом, необходим интегрированный подход к реализации функций УЧР. Примером такойинтеграции может стать взаимосвязь функции оценки персонала с функциями обучения иразвития, вознаграждения и планирования карьеры сотрудников.Проведенноеисследованиевыявило,чтозачастуюсотрудникиорганизацийроссийского банковского сектора считают свое вознаграждение несправедливым и несвязанным с результатами их труда.

Результаты полуструктурированных интервью ианкетирования руководителей служб УЧР банков также подтвердили наличие даннойпроблемы. В связи с этим, рекомендуется на основе результатов периодической оценкиперсонала определять / корректировать размеры бонусных (премиальных) выплат по итогамгода, а также и размер заработной платы (или грейда, тарифа) на следующий год. Порезультатам оценки также необходимо определять сильные и слабые стороны / компетенциисотрудников, выявлять направления их развития и на основании совместного обсужденияразрабатывать индивидуальные планы развития сотрудников на период, а также учитыватьих при разработке плана и бюджета на обучение персонала банка на следующий год.7.АвтоматизацияфункцийУЧР.Результатыпроведенногоисследованияпоказали, что ориентация системы УЧР на стратегические цели банка и автоматизацияфункций УЧР позволяют добиться роста рентабельности инвестиций в человеческийкапитал, в результате которого растет чистая прибыль.