Владимирова И.Г. - Организационные структуры управления компаниями, страница 3

д.Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая длярешения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смыслпроектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самыхквалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта вустановленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой целиматериальных, финансовых и трудовых ресурсов.Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всемходом работ по каждому крупному проекту.Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можнопривести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления,подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающейна временной основе.

Временная группа специалистов в сущности представляет собойуменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см.рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальныхсхемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимыхспециалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а такжеспециалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями(полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всевиды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.

В егофункции входит определение концепции и целей проектного управления, формированиепроектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организациявыполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все членыкоманды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителяпроекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход7выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальноепоощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персоналпереходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (приконтрактной работе - увольняется).Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управленияЧисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особеннокрупномасштабных задач.

В случае менее крупных проектов затраты на дублирование ужесуществующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качествеконсультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего составакомпании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональнойструктуры.В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:••••••интеграцию различных видов деятельности компании в целях получениявысококачественных результатов по определенному проекту;комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретногопроекта;большую гибкость проектных структур;активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результатеформирования проектных групп;усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так иза его элементы.К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:•••••при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структурыприводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитиепроизводственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненногоцикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишаетработников осознания своего места в компании;при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективнымиспользованием специалистов в данной компании;наблюдается частичное дублирование функций.Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричнаяструктура.

Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась вэлектронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла8как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимальноэффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двухнаправлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10).

Вертикальноенаправление - управление функциональными и линейными структурными подразделениямикомпании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, дляреализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделенийкомпании.При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управлениеподразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачейвысшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса междудвумя организационными альтернативами.В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управленияматричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающихравными правами.

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителюфункциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями дляосуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделеннымиресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся насочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры напостоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такоговида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, онаможет быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход спродуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица),представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчиненияисполнителей.Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структуруправления является не совершенствование организационных структур управления является несовершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение ихвзаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решенияопределенной проблемы.9Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно сфункциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектныегруппы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются засчет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сетьгоризонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархиейобразуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных илинейных подразделений.Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проектавзаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и сдругими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временнойоснове и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этихисполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случаеруководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующихфункциональных подразделений.Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных,обладают так называемыми проектными полномочиями.

Причем эти полномочия могут выражатьсяв прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проектадо практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяетсятем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видовдеятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того.

чтобы они смогли добитьсяэтого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полноераспоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность исроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделениймогут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.Достоинствами матричной структуры являются:••••••••интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов,программ;получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ,продуктов;значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческогоаппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активновзаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи междуними;вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческойдеятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренномутехническому совершенствованию производства;сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачиполномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координациии контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) вцелом, так и за его элементы;достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейнофункциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.