Владимирова И.Г. - Организационные структуры управления компаниями, страница 2

К достоинствам такойструктуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокуюкоординацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельныхподразделений и дублирование их деятельности.Рисунок 8. Глобальнориентированная региональная структура.43. Смешанная (гибридная) структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом наопределенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связитерриториального и функционального (продуктового и функционального или территориального ипродуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленныхструктур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры,которую можно было бы считать идеальной.

Организационная структура управления должнасоответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектовдостаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационнаяструктура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна средиамериканских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированнойдеятельностью).Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось быотметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило,строится на основе линейно-функционального принципа.Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства,недостатки и условия наиболее эффективного применения.

В качестве преимуществ данного видаструктур можно назвать:•••••••использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретномупродукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколькоуделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстреереагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться кизменяющимся условиям;этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатовдеятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворениепотребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретногорегионального рынка);уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшееруководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализациюпринятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизитьруководство к проблемам рынка;улучшение коммуникаций;развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителейотделений (дивизионов).В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:••••••••дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.

е. вертикалиуправления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента длякоординации работы отделений, группы и т. п.;противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадениеинтересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случаедефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службыразобщены, горизонтальные связи ослаблены;неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере всвязи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублированияодних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численностиперсонала;затруднение осуществления контроля сверху донизу;многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всехнедостатков линейно-функциональных структур;5•возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений,поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейнофункциональных структур на уровне компаний.Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управленияпри следующих условиях:•••••в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственныхопераций;в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;в компаниях с сильно диверсифицированным производством;в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночнойконъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т.

е. в компаниях,осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременнона нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами изаконодательством.В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назватьорганизационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегическиххозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случаеналичия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности.

В этомслучае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческиеорганы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органывозглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), иим придается статус стратегических единиц бизнеса.Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании,отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областяххозяйствования.

На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработкуконкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукцииразработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущейкоммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления,построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был "Дженерал электрик". Вовторой половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43стратегических единиц бизнеса.

В дальнейшем многие компании подхватили это новшество.Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типапоказал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучшеприспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективнонеобходим и закономерен.Адаптивные структуры управленияКак мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структурхарактерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления,отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления инебольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений,индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующимипризнаками:•способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимсяусловиям;6•••ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ,решение сложных проблем;ограниченным действием во времени, т.

е. формированием на временной основе на периодрешения проблемы, выполнения проекта, программы;созданием временных органов управления.К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программноцелевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные,проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которыеиз-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывногокоординирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам икачеству работ.Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационнойструктуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственностьза разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции иуслуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то видыдеятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше.

В результате невозможностьучесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям.Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, ииспользуются специальные проектные структуры управления.Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникаетнеобходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера,охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических,экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различныхфункциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любыепроцессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства,разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительствообъектов и т.