39362 (Шпора), страница 3

Корпоративная стратегия – это спланир-ые стратегич действия, направленные на достиж-е эф-ти портфеля различ видов бизнеса диверсифицированного предп-ия.

Этапы разработки:

1. Стратегич анализ диверсифицированного предпр-я вкл: -хар-ка портфеля бизнесов предп-я на основе матричного анализа; -выявление и сопоставление привлекательности каждого вида бизнеса; - сопоставл-ие конкур-ых позиций бизнес-ед-ц; -оценка эф-ти каждой бизнес-ед-цы и ее роли в рез-тах деят-ти предп-я; -оценки совместимости деят-ти каждой бизнес-ед-цы со стратегией предпр-я; -анализ текущ стратегии диверсифиц-го предп-я и его бизнес-ед-ц.

2. Разраб-ка корпоративной стратегии: - стратегич цели (рост рыночной доли, прибыли, рентабельности инвестиций); -стратегич возмож-ти (по ресурсам и рынкам); -разраб-ка планир-ых действий по повыш-ю эф-ти бизнес-портфеля и долгосрочн конкурентосп-ти, напрвленных на достижение сбалансированности портфеля по критериям привлекательности отрасли, конкурентосп-ти бизнес-ед-ц, прибыльности, устойчивости поступления наличности, биржевой ст-ти акций предп-ия.

3. Реализация стратегии: -формир-ие с-мы управл-я и оргстр-ры, соотв-щих стратегич-м целям; - планир-ие и выделение ресурсов в стратегич-ки важные виды деят-ти; -обеспеч-е функциональной поддержки; -создание мотивационных механизмов, способств-щих реализации стратегии; -достиж-е мобилизации персонала на реализацию стратегии.

4.Мониторинг, корректировка стратегии, контроль хода реализации.

Билет 15

1. Прогнозир-е стратегич действий конкурентов: последовательность действий и содержание процесса

Для успешного прогнозир-ия действий конкурентов необх-мо систематизировать текущую ситуацию, опред-ть сильные и слабые стороны, оценить стратегич положение.

Последоват-ть действий: - выявить масштаб конкуренции (местная, региональная, межрегион-ая, мировая); -опред-ть конкурентное положение (прочное, борется за выживание, постоянно увелич-ет долю); -опред-ть стратегич положение (наступательное, оборонительное, консервативное); -установить стратегич намерения (быть доминрующим лидером, выйти в десятку по рыночной доли, удержать позиции, выжить); - способы достижения целей на рынке (расширение масштабов пр-ва, увелич-е доли за счет более эф-ой с-мы сбыта, отказ от конкуренции и уход с рынка); -выявить конкурентную стратегию (лидерство в издержках, концентрация на опред-ой нише, повыш-е кач-ва потребит-х св-в, расширение ассортимента, совершенствование сбыта и послепродажного сервиса).

2.Оперативные и стратегич-е фин-ые цели предп-ия . Наиб важные диагностируемые показатели фин деят-ти предп-я.

Наиб диагностируемыми фин показ-ми деят-ти п/п-я явл: -выручка от реализ-ии; -прибыль; -ден ср-ва на р/с и в классе.

Оперативные фин цели: -стремление к оптим-ой величине ден ср-в на р/с и в кассе предпр-я, необх-х для покрытия текущих расходов;- стремление к сокращению дебит-ой задолж-ти, недопущение возникновения сомнит-ой и просроч-ой ДЗ; - повышение коэф-та текущ ликвид-ти.

Стратегические финансовые цели: -увеличение темпов роста оборота наличности;-увелич-е темпов роста прибыли, повыш-е рентаб-ти; -повышение дохода на инвестир-ый/акционер-ый капитал;- повышение дивидендов и цены акций.

Билет 16

1.Факторы конкурентного успеха в отрасли

-технологические (способность к совершенствованию технологий и пр-ва, наличие и кач-во собств-ого научного и инновационного потенциала); -производственные (низкие затраты, обеспеч-е кач-ва, высокий потенциал производств-х мощностей, гибкость пр-ва, высокая производительность труда); -маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор прод-ии, гарантии потреб-лям, эф-ая сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя); -организациооные (высокая скорость реакции на измен-я рыноч-х условий, опыт работы в отрасли, эф-ть управленч-их решений, наличие эф-ой информац-ой с-мы); -калификация персонала, эф-ые мотивации; -другие (доступ к источникам капитала, патенциальная защищенность).

2. Источники образов-ия и направл-ия расходования ден ср-в, определ-щие стратегич возмож-ти предп-я.

Основная деят-ть. Источники образования: -продажа товаров и услуг; -авансы покуп-лей; -поступления от дебиторов; -перепродажа бартера. Источники расходывания: -поставщикам за ТМЦ; -з/п, премиии; -страховка, аренда, комунальные услуги; -субконтракты; -кредиторам за % и обяз-ва; -налоги, пошлины, сбоы, акцизы, штрафные санкции; - отчисления на соц сферу.

Инвестиц-ая деят-ть. Источники образования: -продажа ОС и иной собственности; - продажа цен бум; - возврат займов, предоставленных ранее др предп-ям или лицам; - прибыль, дивиденды. Источники расход-ия: - покупка ОС или иной собств-ти; -покупка цен бум с длительным сроком погашения; -предоставление ден займов др предп-ям или лицам.

Фин деят-ть. Источники образования: -долгосроч займы; - выпуск и продажа за наличные деньги акций и облигаций; -бюджетное или иное финансирование. Источники расход-ия: -погашение векселей, облигаций и закладных; -выкуп акций компании у акционеров; -выплата дивидендов акционерам.

Миним-ый V ден ср-в= совокуп-ый отткок ден ср-в с предп-я / (365 / (средний возраст запасов от момента приобретения до момента реализации ГП / средний период погашения деб зад-ти / ср период погашения кред-ой зад-ти)

Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без притока денег = (ден ср-ва + деб зад-ть)/среднедневные оперативные расходы; или Длит-ть интервала времени, в течен к-го предп-ие может обходится без притока денег= (ден ср-ва + деб зад-ть)/(годовая с/с-ть реализованной прод-ии/365)

Билет 18

1.Выбор с/с управл-я п/п-ем. Типы реакций на состояние р-ов и внешней среды.

Основ ф-ия СУ-создание условий для адекватного реагиров-я на изменения, происходящие во внеш-ей (эк-ой и конкур-ой) среде п/п-я.

Выбор СУ п/п-ем опред-ся его стратег-ой ситуацией в конкур-ой среде и требуемым типом реакции на ее изменения.

Два полярных подхода к с/с управ-я п/п-ми:-иерархич-ий тип упр-я (многоур-ая «жесткая» стр-ра с централиз-ей принятия решений на Ур-не руков-ва п/п-я);-управ-е, построенное по принципу самоорган-ии автоном-х элементов (структ-х ед-ц).

Выбор с/с упр-я необх=мо проводить на основе анализа след-х параметров: -емкость рынка;-потенциал роста;-конкуренция и положение на р-ке; -соц-но-эк-ие и правовые факторы.И оценивая исходное состояние;-ожидаемость изменений; -темп изменений.

Типы реакций:-производств-ая (эф-ое использ-е пр-го потенциала для получения прибыли);-конкурентная(быстрая реакция на колебания спроса в условиях конкуренции);-иновационная(адекватная реакция на необх-ть модерниз-ии прод-ии и технологии);-стратегич-ая(реакция на измен-е стратег-ой позиции п/п-я, угрозы и возмож-ть долгоср-го роста).

2.Основные факторы, опред-ие уровень конкурентосп-ти п/п-я.

Для оценки уровня конкурентосп-ти предп-я нужно количеств-но оценить ее положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.В качественной оценке конкурентосп-ти п/п-я основными факторами явл:1.продуктово-рыночные:-потребит-ие св-ва прод-ии;-показатель «цена-кач-во»;-доля на рынке.2.Ресурсные:-ОПФ и технологии;-иновационный потенциал;-произв-ый потенциал;-квалификация персонала;-устойчивость мат-но-технич-го и сырьевого обеспечения;-фин-ое состояние и инвестиц-ые возмож-ти.3. С/с упр-я и организ-ая стр-ра.

К количественной оценке относятся все факторы успеха и показатели конкретной силы имеющие равное значение. К ним относят:-Относит-ое положение по изд-ам;-качество сервиса;-фин-ая устойчивость;-Произ-ые возмож-ти;-репутация или имидж;-качество и хар-ки прод-ии;-технолог-ий уровень;-дилерская сеть;-маркетинг и реклама.

Билет 19

1. Факторы, опред-щие конкур-ную силу и конкур-ую слабость предп-ия.

Факторы конкур-ной силы: доля р-ка превышает (=) доле основных конкурентов; прод-ия пользуется на р-ке предпочтениями потреб-лей (известная торговая марка); высокая компетентность (профессианолизм) руководства и персонала; сильно индивидуализированная прод-ия; преимущ-во в затратах; прибыль выше среднеотраслевого уровня; высокие технологические и инновационные возмож-ти, наличие эф-ой стратегии.

Признаки конкур-ой слабости: доля на р-ке ниже среднего по основным конкурентам в отрасли; затраты превышают затраты основных конкурентов; норма прибыли (рентаб-ти) ниже среднеотраслевой; низкое кач-во прод-ии, отставание от конкурентов в ее совершенствовании; недостаточная квалификация руководства и персонала, низкая компетентность в ключевых факторах; фин слабость и инвестиц-ая непривлекательность; угроза внеш среды.

2. Базовые принципы организац-го проектиров-ия, опред-щие эф-ть орг стр-ры предп-я.

Принципы: - реализация набора реакций, адекватных стратегич позиции предп-я в эк-ой и конкурентной среде; - децентрализация полномичий и ответст-ти на уровне непосредств-го управл-я пр-вом и продажами законченного потребит-го товара или его самост-ых компанентов компанентов в автономных стр-рах предп-ия (самост-ые виды деят-ти); -наделение автономных стр-р собствен-ми ресурсами и правом их распред-я; - закрепление за автономными стр-рами стратегич функций по повыш-ю конкурентных позиций в закрепленных за ними СЗХ; - нейтрализация центробежных тенденция в управ-ии автономными стр-рами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предп-я; - создание мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увелич-ю V продаж, минимизации затрат, росту прибыльности.

Билет 20

1. Последовательность действий при проектировании орг стр-ры

Оптимальное сочетание централизации и децентрал-ии функций, полномочий и ответ-ти в стр-ре предп-я – важное усл, опред-щие успех реализации его стратегич действий.

Последовательность проетир-ия: 1. Анализ факторов, опред-щих эф-ть действующей орг стр-ры. Постановка целей и задач. 2. Выбор оганизационно-управленческой модели. 3.Выделение стр-рных ед-ц по основным видам деят-ти. Опред-е их полномочий и уровня ответс-ти. Структуризация ресурсов. 4. Опред-е необх-х функций поддержки основ-х видов бизнеса, структурирование функциональных служб. 5. Распред-ие стратегич ответ-ти м/д управляющими различ уровня. 6. Формиров-ие учетной политики и созд-ие центров учета з-т и анализа фин деят-ти. 7. Разраб-ка административных проектов по реализации орг стр-ры. Обеспечение их поддержки акционерами и персоналом фирмы. 8. Реализация стр-ры. Анализ рез-тов и внесение корректив.

2. Основ-е типы конкур-ых стратегий

1.Стратегия лидерства на основе низких издержек, примен-ся при: -широком охвате р-ка (массовы потребитель); -низкие издержки по сравнению с конкурентами; -max-но стандартизир-ая прод-ия с приемлемым кач-ом. Стратегия предполагает детальный анализ каждого элемента бизнеса и внедрение эф-ой с-мы управл-ия з-тами.

2.Стратегия дифференциации прод-ии: -широта охвата р-ка; -индивид-ые потребит-ие св-ва прод-ии; -развитый инновационный потенциал. Стратегия ориентирует предп-ие на создание ценности товара для покуп-ля путем, недоступным для конкурентов.

3.Стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких издержек: - узкая рыночная ниша со специфичными предпочтениями потребителей к прод-ии; - опережение конкурентов за счет более низких цен.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте на основе дифференциации: -узкая рыночная ниша; - способ-ть предложить индивидуализированный товар, отвечающий специфич-м запросам покуп-лей; -развитый инновационный потенциал.

Стратегия концентрации на узком сегменте реализуется за счет удовлет-ия специфич-х требований к прод-ии, определяемые региональными, эк-ми, климатическими особенностями.

5. Стратегия эф-ой ст-ти: -достиж-е опимал-го соотнош-я цена-кач-во для покуп-ля, ориентир-го на качественный товар; -выход на рынок с товарами более ценными для потреб-ля, чем у конкурентов, при одной и тойже цене. Направлена на обеспечение полного соот-ия достигнутому основными конкурентами ур-ню по шкале «кач-во – потреб-ие св-ва- эксплуатац-ые хар-ки – сервис» с более низкими издержками

Билет 21

1.Факторы, внешней среды, в наиб степени влияющие на конкурентосп-ть предп-я.

Основные факторы: 1. Гос-но-правовые (налоговая политика и законодательство, внешнеэкономич-ая политика и таможенное законодательство; антимонопольное законодательство); 2.Макроэк-кие ( динамика ВВП; ур инфляции; %-ая ставка, курс нац-ной валюты; ур-нь занятости); 3.Социально-демографич-ие (ур-нь жизни; нац-ые обычаи и традиции; факторы природ среды); 4. Технологич-ие (гос-ые приоритеты в развитии отраслей и сфер народного хоз-ва, расходы гос бюджета на НИОКР, защита интеллектуальной собственности).

В наиб влияние на конкурентосп-ть предп-я оказывают: -отрицательное влияние макроэкономических параметров (V ден массы, высокий ссудный % заемного кап-ла); - налоговая с-ма не стимулирует рост V продаж и достиж-е высокой нормы прибыли; - неблагоприятный инвестиц-ый климат; -неблагоприятные факторы спроса на промыш-ую прод-ию, сжатие емкости внутр-го р-ка.

2.Типы орг стр-р. Их преимущ-ва и недостатки.

Функциональная орг стр-ра. Преимущ-ва: -централизованный контроль стратегич рез-тов; - стимулирует приобретение глубоких спец знаний; - подходит для развития функциональных навыков и компетенции; - повыш-ет оперативную эф-ть при рутинном повторении работы.

Недост-ки: -чрезмерное разделение стратегич важных процессов; -конфликт м/д отделами; - централизованное принятие решений замедляет реакцию на внеш среду; - ответ-ть за получ-е прибыли перемещается к руководителю высшего звена; -низкая адаптация к переменам.

Децентрализованная орг стр-ра по видам бизнеса. Преим-ва: -Хоз-ая стратегия формир-ся с учетом конкретных усл работы каждого предп-я; - каждая СБЕ имеет возмож-ть опред-ть свою с-му формир-ия ст-ти, ключевые работы и функциональные треб-ия; - позволяет главному должностному лицу заним-ся стратегич-ми проблемами компании в целом; - возлагает ответ-ть за прибыль на плечи менеджеров СБЕ. Недост-ки: -может привести к дорогостоящему дублированию штабных функций на ур-не компании и ее СБЕ, что увеличит наклодные расходы; -возникает проблема принятие каких решений централизовать, а каких децентрализовать; -способно привести к чрезмерному соперничеству вокруг ресурсов компании; -кук-во компании попадает в сильную завис-ть от менеджеров СБЕ.