39362 (Шпора), страница 2

Долгосрочная конкурентосп-ть х-ся уровнем кач-ва и конкурентосп-ти ресурсного потенциала п/п-я. К ней относят:-эф-ть действ-ей с/с кач-ва;-состояние и использов-е ОПФ;-ур технолог-ой оснащ-ти;-квалиф-ия персонала;-кач-во иновац-го потенциала;-инвестиц-ая привлек-ть для внешних инвесторов;-ур долгосроч-ой устойчив-ти фин состояния.

Позиции предп-ий на р-ке: -Явный лидер;-сильный;-средний;-обороняющийся; -Слабый.

Билет 8

1.Стратегич-ая позиция п/п-я в конкур-ой среде. Факторы, опред-ие стратег-ую позицию.

Под стратег-ой позицией п/п-я поним-ся его конкурентное положение и результативноть финансово-хоз-ой деят-ти.

Конкурентные позиции п/п-я:

Явный лидер:-может варьировать выбор стратегии без опасения за свое положение в будущем;-может удерживать свое долговрем-ое положение независимо от любых действий конкурентов;-доля на р-ке по крайней мере в 2 раза больше, чем у ближ-го конкурента.

Сильный:-облад-т достат-м потенц-ом для провед-я своей стратегии;-имеет свободу выбора;-имеет все шансы на уверенное положение в будущем.

Средний: -имеет достат-но сил для провед-я опред-х стратег-х инициатив;-имеет неплохие шансы на укрепление положения в будущем.

Обороняющийся: -рез-т деят-ти достаточен для продолж-я присутст-я на рынке;-сущ-ет только благодаря терпим-ти более сильных конкур-ов;-имеет средние шансы удержать свое положение на рынке в будущем.

Слабый:-в краткосроч-ой перспективе может удержаться на рынке, но для долгосроч-го присутствия нужна новая стратегия.

Факторы, опред-ие стратег-ую позицию:1.внешние факторы:-соц-ые, полит-ие, правовые и гражданские факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы.

2.Внутренние факторы:-сильные и слабые стороны п/п-я, его конкур-ые возмож-ти;-личные амбиции, деловые и этические принципы руковод-ей и собствен-ов; -общие ценности и культура компании.

2.Продуктовые и процессные нововведения: их х-ка, роль и место в инновационном процессе.

Нововведения на предп-ии опред-ся переходом к более высокому уровню произв-х возмож-тей, и свидет-ует о развитии орг-ии.

Реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление любого ее элемента. Нововведение - это появление новой с-мы (с новыми элементами и связями, новыми значениями осн-х х-к, выходных параметров). Продуктовые нововведения - изменения самого рез-та деят-ти предп-ия.

Билет 9

1. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли.

Под отраслью поним-ся группа предп-ий, продукция к-ых обладает общим назначением и потребительскими св-вами и конкурирует на одном р-ке.

При анализе отрасли и конкуренции используется сов-ть показателей, хар-щих условия измен-я отрасли, а также природу и интенсивность проявления конкурентных сил. Анализ спо­соб-ет поним стратегич ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматр-ой отрасли для орг-ии и ведения эф-го бизнеса.

Обобщенная схема анализа отрасли и конкуренции.

2. Миссия, стратег-ое видение, стратег-ие цели предпр-я. Их роль и место в процессе стратег-го планиров-я.

Стратег-ое видение (миссия)-это базирующаяся на потреб-ях р-ка корпоративная идея, образ будущего состояния п/п-я, к-ый овладевает персоналом и собсвен-ми и вокруг к-го концентрир-ся их усилия.

Стратег-ая цель – конкретное состояние отд-х составляющих бизнеса (видов деят-ти п/п-я), совокуп-ть к-х позволяет реализ-ть сформиров-ый образ будущего

Основные этапы разработки страт-го видения и стратег-ой цели.

Билет 10

1.Показатели, хар-ие отрасль промыш-ти.

Основ показатели, характ-ие отрасль промыш­ленности:

-размер рынка;- масштаб конкуренции (региональная, национальная, м/н-ая или глобальная); -стадия роста р-ка и развития отрасли; -число конкурентов в отрасли и их относительная величина;- кол-во покуп-лей; -степень интеграции производителей

- барьеры на входе-выходе; -темп изменений прод-ии и технологии;- возмож-ть использ-ия эф-та масштаба в ресурсном обес­печении, пр-ве, маркетинге; -степень загрузки производств-х мощностей; -эф-ть пр-ва и продаж; -средняя норма прибыли в отрасли; -капиталоемкость, требуемая для эф-ой работы в отрасли.

2. Стратегия бизнеса и ее основные элементы. Этапы разработки, их содержание.

Стратегия отд-го бизнеса явл-ся управ-им планом одного вида бизнеса диверсифиц-го п/п-я или монопродуктовой и монорыночной компании и направлена на создание или укрепление долгосрочной конкурентной позиции на конкурентном рынке. Элементы стратегии: -пр-во и ведение хоз-ой деят-ти;-маркетинг, стимулирование спроса и распределение;-научные исследования, опытно-конструкторские разработки и технология;-трудовые ресурсы и труд-е отношения;-финансовые подходы.

Этапы разработки:

1.выделение отрасли промышленности, стратег-ой зоны хоз-ия, закрепление за ними СБЕ. Его содержание: -позиционирование п/п-я(СБЕ) по схеме:вид бизнеса-отрасль промыш-ти-покупатели (СЗХ);-анализ и оценка по стратегически значимым х-ам;-опред-е СБЕ, их отраслевой принадл-ти и СЗХ.

2. Анализ и оценкафакторов, определ-х стратегию бизнеса. Содержание:-соц-но-полит-ие, правовые и гражд-ие факторы;-привлек-ть отрасли и условия конкуренции;-рыночные возмож-ти и угрозы;-внутренние сильные и слабые стороны п/п-я;-оценка конкурент--ти.

3.Выбор и разработка стратегии. Содержание:-выделение отрасли СЗХ;-выделение СБЕ;-Разработка и выбор вариантов стратег-х решений.

4.Реализация стратегии. Содержание:-разработка плана действий;-мониторинг, внесение изменений.

Билет 11

1.Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду. Позиционирование предп-я в отрасли.

Конкурентные силы в отрасли:

1. Соперничество м/д конкурирующими предп-ми отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; в случае замедления роста или сниж-я спроса на прод-ию; к-да конкуренты снижают цены, находят эф-ые пути сниж-я с/с-ти и предпринимают меры по увелич-ю своей рыночной доли.

2.Конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции зависит от барьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предп-ий. Появление потенциальных конкурентов тем вероятней, чем привлекательнее перспективы роста и получ-я прибыли в отрасли.

3. Конкурентное давление со стороны предп-ий др отраслей, предлагающих товары-заменители. Чем ниже ст-ть товара-заменителя, выше его кач-во и потребительские св-ва, а также ниже ст-ть переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны пред-й, входящих в рынок с замещение товаром.

4.Конкур давление со стороны покуп-лей. Влияние покуп-лей на конкуренцию зависит от V закупок потреб-лем прод-ии отрасли и ст-ти переключения на прод-ию конкурентов или замещающую прод-ию.

5.Рыночная власть поставщиков. Поставщики обладают мощной конкурентной силой, к-да имеют возможностью создавать невыгодные условия с помощью цен, кач-ва, хар-ки прод-ии и надежности поставки.

Позиционирование предпр-я в отрасли производ-ся на основе сравнения основных конкурентных основных конкурентных хар-к: цена продажи, кач-во, уд издержки, ключевые компетенции (маркетинг, технологии, менеджмент), территориальный охват рынка и рыночные доли, эф-ть использ-я каналов распред-я. В кач-ве инструментов примен матрицы «цена-кач-во», «уд издержки – ключевые компетенции», «цена и кач-во – охват рынков».

2. Персонал как стратегич-ий ресурс. М-ды анализа и оценки.

При диагностики персонала изучается: - численность и фонд оплаты труда персонала;- квалификационный уровень и возрастной состав;

- кач-во мотивационных механизмов; - с-ма подготовки и переподготовки персонала, затраты на ее функционирование;- социально-психологич-ий климат на предп-и;

Необх-мо оценивать персонал, как составляющую ресурсного потенциала, с позиций кач-ой и колич-ой достаточности для выполн-я текущих и стратегич-х задач предпр-я.

Кач-ая оценка персонала позволяет выявить границы стратегич-х возможностей предп-я по данному виду его ресурсов.

Билет 12

1. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентосп-ть элементов, ее составляющих.

Цепь создания издержек позволяет разделить полную с/с-ть на затраты, создаваемые при разраб-ке, поставке ресурсов, изготовлении, маркетинге, сбыте и обслуживании прод-ии у потребителя.

Цепь создания издержек явл инструментом, способствующим поним стр-ры з-т предп-я и опред-ю решающих звеньев в их сниж-ии.

Конкурентосп-ть предп-я по уровню издержек зависит не только от собственной цепи издержек, но и от затрат поставщиков и каналов распред-я прод-ии к потребителю, образующих в сов-ти с/с цепей издержек.

Затраты и прибыли поставщ-ов явл частью цены, предъявляемой потреб-лю. Предпр-е может повлиять на цепь издержек конечного потреб-ля оптимальными каналами сбыта. Стратегич-ие действия, направленные на ликвидацию неконкурентосп-ти по затратам, должны осущ-ся в той части цепи издержек, где имеет место различие в затратах.

2.Методика проведения сегментации предп-ия по отраслям и его прод-ии по СЗХ.

Отрасль промышленности – группа предп-ий прод-ия к-ых отлич-ся общим назначением и потребит-ми св-вами и конкурирует на 1 рынке.

СЗХ- область сформировавшихся потребностей на рынке, к-ые предп-ие удовлетворяет однородной прод-ей одного из своих СБЕ.

Процесс выделения СХЗ начинается с опред-ия потребностей рынка, на к-ые направл-ся стратегия развития фирмы. Далее рассматр-ся ресурсные возможности фирмы удовлетворить запросы рынка по масштабам пр-ва и обеспеч-ю необх-го кач-ва товаров и услуг. Выделяется прод-ия предп-я, реализуемая на рынках. Закрепляется каждый вид прод-ии за отраслью промышленности и рынком ее реализации (СЗХ). Если предп-е планирует выйти на рынок с новой прод-ей, нужно четко сегментировать его по отраслям и группам потреб-лей.

Билет 13

1.Факторы, хар-щие привлекательность отрасли. Какие стратегич действия приводят к сниж-ю их негативного влияния на привлекат-ть отрасли.

Привлекательность отрасли –это интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости р-ка.

Факторы, хар-щие привлекательность отрасли: 1. Зрелость р-ка вкл. –темп и потенциал роста; -стабильность и надежность спроса, лояльность потреб-лей; -степень риска и неопределен-ти в долгосроч перспективе; -средняя норма прибыли в отрасли и перспективы ее сниж-я (роста).

2. Острота и плотность конкуренции: -внутр соперничество м/д сущ-ми предп-ями; -угроза появления новых конкурентов; -давление потребителей и поставщиков; -угроза вытеснения с рынка товарами-заменителями; -факторы внеш среды.

Отрасль счит-ся привлекательной, к-да все перечислен факторы стремятся обеспеч роста отрасли и прибыльность.

Для непривлекательной отрасли хар-но: -высокая интесивность конкуренции; -низкие барьеры для входа конкурентов; -рост конкуренции со стороны товаро-заменителей; -мощная рыночная власть поставщиков и потребителей.

2. Центр прибыли и СБЕ. Разница м/у ними, как внутр-ми стр-рами предп-я.Полномочия и ответ-ть.

Центр прибыли обладает правом формир-ия и распред-ия прибыли.

СБЕ-это стратегич независимая бизнес-ед-ца без права юр лица, наделяется производств-ми мощностями необх для ее функционир-ия, имеет право самост-но формир-ть численность, выходить на рынок потреб-ля, либо делигировать права выхода на р-к внутрен стр-ре.

Полномичия СБЕ: -распоряжение закрепленными ресурсами; -использ-ие рез-тов деят-ти после исполнения обяз-в перед предп-ем; - формир-ие какналов сбыта, самост-ая работа с потреб-лями; -установление взаимоотнош-й с поставщикамиресурсов.

Ответст-ть СБЕ: -фин рез-т; -конкурентосп-ть на рынке; -реализация стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией преп-я; -участие в развитии собственного потенциала.

Билет 14

1. Стадии жизненного цикла. Движущие силы, опред-щие долгосрочные измен-я в отрасли.

Участники рынка (поставщики, произв-ли, потреб-ли), а также окружающая среда создают своими действиями долгосроч изменения, требующие от предп-ия стратегич действий. Отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы (стадии ЖЦ): зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение.Анализ и оценка ЖЦ отрасли, а также движущих сил, вызывающих долгосроч изменения в ней, позволяет выработать адективную стратегия достижения конкурентосп-ти.

Классиф-ия движущих сил: -изменение долгосроч темпов роста отрасли; - изменение стр-ры потреб-лей и потребит-их предпочтений; -появление новых товаров; -техноголич-е изменения, появлкение ноу-хау; -измен-е затрат на производ-ые ресурсы (сырье, труд); - действия гос-ых и административных органов; -измен-е соц приоритетов, общественных взгляджов и стиля жизни.

Анализ движущих сил в отрасли предполагает выделение главных, опред-щих развитие отрасли, и явл обязат-ым условием разраб-ки эф-ой стратегии.

2. Последовательность, основные этапы разраб-ки корпоративной стратегии.