Билет 1

1.Основ-е этапы, хар-щие эволюцию с/с управл-я предпр-ем в рыноч среде.

Основные этапы, характериз-ие эволюцию с/с управл-я:

– управ-ие на основе контроля;

– упр-ие на основе экстраполяции, когда темп планируемых изменений прогнозируется путем переноса тенденций прошлого на модель будущего периода (долгосрочное планирование);

– упр-ие на основе предвидения изменений (стратегическое планирование);

– упр-ие на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).

Требования эк-кой среды:

- 1900: Удовлетв-ие основного

спроса; Ускорение роста.

- 1930: Учет предпочтений потребителя;Замедление роста.

- 1950: Интернационализация; Распространение технологии; Возможности роста исчерпаны.

- 1980: Глобальная конкуренция;

Макроэкономическая нестабильность;Социально-политические требования.

2. Цели разраб-ки корпоративной стратегии. Различия м/д корпорат стратег и стратег отдельного бизнеса.

Корпоративная стратегия - спланирован-ые стратег-ие действия, направ-ые на достиж-е эф-ти портфеля различ-х видов бизнеса диверсифиц-го пред-я.

Цели:- осущ-е диверсиф-ии (опред-е портфеля видов бизнеса); -достижение долгосроч-х конкурент-х преимущ-в и прибыльн-ти видов бизнеса; -достижен-е синергетическ-го эф-та путем сложения усилий родственных видов бизнеса (использ-щих общие технологии, пр-ые мощ-ти, каналы сбыта, квалификацию персонала); -поддержка приоритетных видов деят-ти (по уровню долгосроч-ой конкурентосп-ти и прибыльности).

Стратегия отдельного бизнеса явл управленческим планом 1-го вида бизнеса диверсифиц-го предпр-я или монопродуктовой и монорыночной компании и направлена на создание или укрепл-ие долгосрочной конкурентной позиции на конкретном р-ке

Билет 2

1. Содерж-е процесса стратег-го планир-ия, последов-ть его проведения на предп-ии.

Стратегич планир-ие – это процесс позволяющий определить и связать воедино ключевые направл-ия деят-ти пред-я, разбить их на отдельные задачи, распределить ответст-ть и контролировать выполнение.

Содерж-е процесса вкл:-анализ исходного состояния ресурсов и бизнес-процессов, р-ков и внеш среды; -выявл-ие стратегич проблем и осознание необх-ти в стратегич действиях; выработка видения перспективы (стратегич видение); -постановка целей , исследование возможных стратегич-их альтернатив, их оценка по критериям эф-ти; -разраб-ка стратегич-го плана, формир-е стратегич-х программ. Краткосрочных планов, бюджетов.

Последоват-ть проведения стратегич планир-ия на предп-ии:

2. Виды диверсификации бизнеса, их приемущ-ва и недостатки.

1Стратегии родственной диверсификации предпол-ют вне­дрение в бизнесы, обладающие стратег-им соотв-ем, предполагающим наличие родств-х произв-х циклов.

Это позволяет перенести квалификацию и опыт с одного бизнеса на др, совместить родственные стр-ры с целью сниж-я из­д-ек.

Наиб часто использ-ые варианты:

• вход в бизнес, где возможно использование имеющегося персона­ла по сбыту рекламе и маркетингу

• использов-е близких технологий

• перенос ноу-хау и опыта, торговой марки и репутации у потреб-­ля из одного бизнеса в другой

• приобретение бизнеса, улучшающего положение предпр-ия в действующем бизнесе.

2Стратегии неродственной диверсификации предполагают ди­версификацию в любую отрасль, обещающую получ-е прибыли.

Преимущ-ва: - распред-ие предпринимательского риска;- эф-ые фин вложения в прибыльные отрасли;

-стабильность фин-ого состояния; -повыш-е биржевой ст-ти акций.

Недостатки:

• трудности компетентного руководства неродственным бизнесом

• отсут-ие доп источника конкурентного преиму­щ-ва в виде страт-ого соотв-ия.

3Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля бизнесов.

- Стратегия перестройки - превращение убыточных бизнесов в прибыльные (проблемные бизнесы находятся в привлекательных отраслях)

- Стратегия сокращения - сужение диапазона диверсификации (концентрация усилий на неск-их основных видах бизнеса)

-Стратегия реструктуризации портфеля - радикальный пересмотр состава бизнеса предп-я путем продаж и приобретений

.

Билет 3

1. М-ды проведения стратегич-х изменений.

В основе теории и практики проведения стратегич измене­нии лежат следующие подходы:

• м-д организационного развития как целенаправленное фунда­ментальное изменение корпоративной (организационной) культу­ры с целью адаптации организации к меняющимся условиям внешней среды (социальная подсистема организации бизнеса);

• м-д реинжиниринга бизнес-процессов как их фундаментальное и радикальное перепланир-е для достижения существ-х улучшений ключевых показателей, таких как издержки, кач-во, уровень сервиса {технологическая подсистема организации бизне­са);

• системный метод - синтез организационного развития и реинжи­ниринга, в основу которого положена теория жизненных циклов организации (представление о предприятии как о биологической системе).

2. Элементы корпоративной стратегии

К элементам корпоративной стратегии относятся:

-вид диверсификации; -широта диверсификации; -создание конкурентного преимущества предприятия путем дальнейшей диверсификации в привлекательные отрасли; -укрепление конкурентных позиций и прибыльности существующих видов бизнеса; -отказ от слабых бизнесов или бизнесов в непривлекательных отраслей; -распределение инвестиций среди видов бизнеса.

Билет 5

1.Этапы стратегич-го планир-ия, их содержание

Важным элементом стратегич-го планир-ия явл многовариантность стратегич-х решений, их оценка, конструктивных вариантов, расчет необх-ых капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым фин рез-том.

Этапы стретегич-го планир-ия:

- Анализ и оценка стратегич-ой позиции (бизнес-диагностика); -постановка стратегич целей; -стратег планир-е на уровне бизнес ед-ц; -стратег планир-е функциональных процессов(маркетинг и сбыт, инновации, закупки, персонал, финансы); - корпоративная стратегия; -планир-ие реализации стратегии; -мониторинг; - календарное планир-ие текущей деят-ти (оперативное планир-ие)

2. Продуктово-рыночная классиф-ия предпр-ия: назначение и м-д проведения

Продуктово-рыночная классиф-ия - распределение прод-ии по рынкам продаж позволяет произвести ее группировку по рыночной ориентации.

Билет 4

1.Направления стратегич-их изменений, их краткая х-ка.

Сущ-ет 4 важных направл-я методологического подхода к проведению стратегич изменений:

• рефрейминг - преобразование корпоративного сознания предп-я в направлении осознания исходной ситуации, наполн-ия корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам.

•реструктуризация – достиж-е минимально достаточного ур-­ня эф-ти и конкурентосп-сти предп-я, позво­ляющего ему удерж-ся на р-ке.

• оживление (ревитализация) - вхождение в стадию роста посред­ством достиж-я эф-ой связи с рыноч средой.

•обновление - приобретение устойч-го рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды, что позволяет предп-ию дос­тичь устойчивого кач-ого развития.

Стратегич изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в рез-те одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным четырем направл-ям.

2. Бизнес-диагностика предприятия: место в процессе стратегич-го планир-я; анализируемой сферы деят-ти, ресурсы, элементы внеш среды.

Бизнес - диагностика - это инструмент для проведения кач-го анализа текущего состояния предп-ия и внеш среды, в к-ой оно функционирует. Роль бизнес - диагностики предпр-я закл в формир-ии необх-ой базы данных для планир-ия стратегич-х решений. Не менее важное назначение бизнес - диагностики закл в том, что данные проводимого анализа явл основой с-мы «раннего предупреждения» критических ситуаций на предпр-ии и р-ке продаж его прод-ии, что позволяет своевременно осущ-ть корректировку фин-вой, производств-ой и сбытовой деят-ти.

Диагностика предп-ия проводится по всем составляющим его ресурсного потенциала и основным видам линейной и функциональной деят-ти. Под ресурсным потенциалом в данном случае поним-ся основ-е и оборотные ср-ва, финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности). Элементы внешней среды: -гос-но-правовые факторы (налог-ая политика, внешнеэк-ая политика);- макроэкономич-ие (динамика ВВП, ур-нь инфляции, V ден массы в обращении); -социально-демографич-ие (стр-ра населения, ур-нь жизни, факторы природной среды); -технологические факторы (инновационные приоритеты, расходы гос бюджета на НИОКР и др источники фин-ия НТП).

Анализир-ые сферы деят-ти вкл:-Анализ исходного пред-я: собственники и их ожидание, продукция и рынки, продуктово-рыночная классификация, конкурентоспособность ресурсного потенциала, закупки, произв-во, иновации и инвенстиции, персонал, анализ издержек, финансы,с/с управл-я и оргструктуры, конкурентосп-ть; - анализ макроэкономических и гос-но-правовых факторов внешней среды;-анализ и оценка стратегич-ой позиции.

Билет 6

1. Цели стратегич-го планир-я, его иерархические уровни для диверсифицированного предп-я

Стратегич планир-ие д/б направлено на дости­ж-е конкретных стратег-их целей.

Наиб важными целями, достиж-е к-х обеспеч-ет долгосрочные конкурентные преим-ва предпр-ю, явл:

-сохранение и расширение р-ка продаж, максимизация прибыли;

-обеспечение фин устойч-ти и ликвидности активов;

-достиж-е внутренней гибкости и устойчив-ти в усл нестабильных р-ков;

-создание и развитие инновационного потенциала;-повыш-е эф-ти использования ресурсов предпр-ия и
его произв-ых возможностей;

-формир-ие эф-ых мотивационных механизмов, интег­рирующих интересы персонала, собственников и ме­неджмента в направлении реализации как текущих, так и долго­срочных интересов предприятия и ожиданий потреб-лей.

Достиж-е стратегич целей осущ-ся путем удовлетв-ия запросов потреб-ля .

Стратегия охватывает все стороны деят-ти предп-ия в достиж-ии поставл-ых целей.

На диверсифицированных предп-ях стратегии формир-ся на 4 организационных уровнях:

• I уровень - стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса (маркетинговая, производственная, финансовая и др. стра­тегии)

• II уровень - стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ)

• III уровень - стратегии функциональной деятельности общефир­менного уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями)

• IV уровень - стратегия для предп-я в целом с входящими в него отдел-ми бизнесами (корпоративная стратегия)

На предпр-ях с одной сферой деят-ти (одним бизнесом) иерархия имеет 2 уровня: стратегия бизнеса и функциональные стра­тегии, вкл стратегии общефирменного уровня.

2. Оператив-е реструктурирование:цели и основ содерж процесса.

Реструктуризация – это процесс преобразований, к-ый несет в себе сущ-ые потери и неизбежные побочные эф-ты (сокращ персонала, ликвидация неэф-ых видов бизнеса, сокращ-е инвестиций в соц программы).

Если предп-е находится в кризисе, то параллельно с разраб-ой долгосрочной стратегии необ-мо проведение оперативного реструктурирования, обеспечивающего выживание в краткосрочной перспективе.

Цели и содерж-е реструктуризации: 1.улучш-е текущих рез-ов деят-ти вкл:-сокращ-е издержек, формирующ-х с/с-ть прод-ии; -достиж-е объема продаж, обеспечив-го миним-ую рентабельность; -реорганизация с/с управ-я и орг стр-ры, напрвленная на сокращ-е издержек и увелич-е продаж; -достиж-е миним-го ур конкурентосп-ти на р-ке.

2.обеспеч-е ликвидности активов: -достиж-е платежесп-ти по внеш обязат-вам; -миним-ая дебит-ая зад-ть; -уменьшение запасов на складах, повыш-е оборачив-ти ТМЦ; -вывод и продажа неэф-но использ-х активов; - сокращ-е инвестиций.

Билет 7

1. Организационные подходы к разработке стратегий.

Предп-ия и их руков-ли испол-ют различные органи­зац-ые подходы к формир-ию стратегии:

• Подход «главного стратега» - руководитель явл гл-ым «ар­хитектором» страт-ии и активно участ-ет в формир-ии всех ее осн-х частей.• Подход, предусматривающий делегирование полномочий отделу или целевой группе стратегич планир-ия (возмож-ть отбора стратегических идей, выработанных специальной коман­дой).

• Подход, основанный на сотрудничестве (привлечение руководите­лей среднего и низшего звена к выработке стратегии, поддержи­ваемой всеми ответственными за ее реализацию).

• Соревновательный подход, основанный на стимулировании персо­нала к разработке, выбору и реализации сильных стратегий (эф­-вен в диверсифицированных компаниях).

Выбор того или иного подхода определяется личностью главного руководителя, размерами предпр-я и степенью его диверсифика­ции, развитостью стратегич-го мышления у руковод-ей сред­него и низшего звена управ-я, др факторами.

2. Конкурентосп-ть предп-ия. Оперативная и долгосрочная конкурентосп-ть, опред-ие их факторы. Позиционир-ие предпр-я на рынке.

Для оценки ур конкурентосп-ти предп-я нужно колич-но оценить ее положение в сравнении с основ-ми конкур-ми по каждому их ключевых для данной отрасли факторов успеха и по каждому из ключевых показателей конкурентосп-ти.

Оценку конкурентосп-ти выполняет на основе анализа продуктово-рыночных и ресурсных факторов, определяющ-х текущую и долгосрочную конкурентосп-ть с учетом влияния внешней среды.

Текущая конкур-ть х-ся уровнем качества и конкурентосп-ти прод-ии. К ней относят: -рыночные факторы;-динамика продаж;-доля на рынке;-ур конкурентосп-ти по интегральному показателю «цена-кач-во».