37050 (Зарубежный опыт работы с кадрами государственного управления), страница 3

Существует определенный набор организаторских качеств, которым должен соответствовать служащий, претендующий на соответствующие разряды. Это:

• целеустремленность – умение поставить четкую и ясную цель и стремиться к ее достижению;

• гибкость – способность реально оценивать обстоятельства, адаптироваться к ним;

• работоспособность – способность длительно выполнять работу с высокой эффективностью;

• дисциплинированность – подчинение установленному порядку, умение налаживать и поддерживать дисциплину в коллективе.

При аттестации государственных служащих учитываются и нравственные качества претендента. Например, в США существует этический кодекс государственных служащих, в соответствии с которым чиновник обязан:

• защищать Конституцию, законы США и решения правительственных органов и никогда не участвовать в их нарушении и не уклоняться от их исполнения;

• выдавать полноценную дневную работу за полновесную дневную оплату;

• никогда не дискриминировать одних путем предоставления другим особых льгот или привилегий за вознаграждение или без него;

• никогда не принимать для себя или членов своей семьи никаких благ или преимуществ при обстоятельствах, которые могут быть созданы определенными людьми для оказания влияния на исполнение государственных обязанностей;

• не давать никаких личных обещаний, связанных с обязанностями по службе;

• никогда не использовать информацию, полученную конфиденциально во время выполнения служебных обязанностей, как средство извлечения личной выгоды.

В соответствии с уровнем профессиональной подготовки, организаторских и нравственных качеств служащим присваивается очередной квалификационный разряд.

Карьера японского служащего чаще носит горизонтальный характер (когда, например, управленец среднего звена через каждые 4-5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Она начинается, например, со стажировки в определенном министерстве. Первые четыре года он «вращается по кругу», поработав за это время во всех главных и ведущих управлениях министерства. За эти годы он изучает на практике все ведущие должности в министерстве. Это позволяет улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, готовить управленцев, ориентированных во всех областях деятельности, улучшать моральный климат в коллективе.

В Германии вопросы карьеры, роста социальной значимости государственных служащих связаны также с решением задач непрерывного профессионального развития. Здесь не реже, чем раз в пять лет, проводится аттестация работников государственной службы. По шестибальной шкале, аттестуемые оцениваются по следующим признакам:

• сообразительность (способность быстро и дифференцирование воспринимать основную суть дела);

• мыслительные и оценочные способности (анализировать проблемы и делать выводы);

• специальные знания (их широта и глубина);

• готовность к труду (в том числе к выполнению задач, не входящих в компетенцию работника);

• адаптивность (способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу решения задач);

• организационные способности (к рациональному планированию и организации выполняемой работы);

• личная инициатива (готовность и способность выявлять проблемы и пути их решения по собственной инициативе);

• способность принимать решения и реализовывать их (в том числе готовность отстаивать свои планы, несмотря на внешнее сопротивление);

• умение вести переговоры (включая способность приспосабливаться к партнеру и. убедительно аргументировать свои мысли);

• качество труда (пригодность результатов труда к использованию, в том числе тщательность, надежность, рациональность, экономичность);

• интенсивность (темп труда в заданное время);

• способность к выражению своих мыслей письменно и устно (в том числе перед большой аудиторией);

• способность выдерживать большие нагрузки и поведение в таких условиях;

• способность руководить (в том числе к постановке целей, мотивации, организации и контролю);

• стиль общения (с начальниками и подчиненными, коллегами);

• стиль общения с другими гражданами (отзывчивость, коммуникабельность).

Планирование и управление карьерой в Германии осуществляется специалистами кадровых подразделений (служб, отделов управления персоналом) при обязательном участии руководителя, которому непосредственно подчинены данные работники. В процедурах и технологиях управления персоналом особая организующая, регламентирующая и воспитательная роль отводится регулярным (один раз в полгода) индивидуальным собеседованиям руководителя со всеми непосредственно ему подчиненными работниками.

Цель собеседования: оценка работы, определение задач на очередной период, рассмотрение возможностей должностного роста, определение объективной потребности в повышении квалификации. Результаты собеседования фиксируются в специальном документе (который можно назвать, например, «паспорт карьеры работника»). Первое собеседование должно быть связано с определением принципиальных, наиболее значимых, желаемых и возможных карьерных изменений на некоторую перспективу (скажем, от 2-3 до 5 лет), последующие собеседования обязательно выполняют наряду с другими и «мониторинговую» функцию (отслеживание реализации запланированных изменений).

Паспорт карьеры сопровождает работника все время, в течение которого он работает в данной организации.

Проведение кадровой политики является одним из ключевых направлений работ по формированию эффективной государственной службы.

Анализ опыта работы с кадрами зарубежных стран позволяет выделить целый ряд проблем, над которыми работают специалисты. Проблемы нормативно-правового и информационного обеспечения государственной службы можно рассматривать как инструмент проведения кадровой политики, однако эти проблемы также не являются предметом исследования при проведении кадровой политики. Вместе с тем необходим учет нормативно-правовых и информационных аспектов.

К основным проблемам проведения кадровой политики отнесены:

• разработка концептуальных основ кадровой политики (кадровые доктрины и концепции) в органах государственной службы;

• методологии анализа (мониторинга) кадрового потенциала и параметров кадровой статистики;

• методики прогнозирования потребностей в кадрах государственной службы;

• отработка форм совершенствования кадрового состава органов государственной власти (прием и отбор кадров, продвижение по службе, высвобождение кадров);

• координация работы кадровых служб;

• формирование методов оценки персонала государственной службы;

• отработка форм стимулирования (материального и морального);

• деятельности кадров государственной службы;

• порядка прохождения государственной службы;

• функций, прав и обязанностей (компетенции) государственного служащего;

• формирование требований к претендентам на должности государственных служащих в органах государственной службы;

• разработка процедур (механизма) и критериев отбора лиц. впервые поступающих на государственную служб} в органы государственной службы;

• отработка порядка замещения должностей государственных служащих на конкурсной основе;

• взаимосвязи процесса продвижения по службе с профессиональным обучением (повышением квалификации и переподготовкой);

• анализ работы федеральных органов государственной власти по переподготовке и повышению квалификации кадров;

• координация работ учебных заведений, занимающихся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации государственных служащих (в том числе порядок их создания и лицензирования программ обучения);

• разработка системы непрерывного обучения государственных служащих (определение потребностей в обучении, отбор на обучение, основания и мотивация направления на обучение, определение направлений обучения, оценка эффективности обучения по результатам практической деятельности);

• организация обучения государственных служащих различных должностных категорий;

• разработка принципов организации и финансирования обучения государственных служащих на федеральном и региональном уровне;

• разработка показателей численности и объемов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации;

• организация стажировки государственного служащего;

• разработка программ обучения и их научно-методической экспертизы, системы управления уровнем квалификации педагогических кадров в учебных заведениях;

• организация научно-исследовательских работ в области государственной службы;

• разработка методики формирования квалификационных характеристик и профессиограмм государственных служащих, систем проведения аттестаций и квалификационных экзаменов;

• формирование системы объективных характеристик профессиональной деятельности (уровней компетентности и профессионализма) должностного лица; ограничений и социальных гарантий, связанных с государственной службой;

• проведение ранжирования должностей государственных служащих (в том числе формирование принципов, регламентация, выявление правовых, материальных и организационных следствий ранжирования);

• разработка классификационных стандартов государственных должностей;

• учет кадрового потенциала и резерва кадров государственной службы;

• ведение системы социального обеспечения государственного служащего (увольнение, выход в отставку, выход в резерв, пенсионное) обеспечение).

Перечень перечисленных проблем является ориентировочным. Условно их можно обобщить по следующим классам:

• организация подбора и расстановки кадров;

• прохождение государственной службы;

• определение критериев отбора кадров и уровней их профессионализма;

• организация переподготовки и повышения кадров;

• координация работ кадровых служб и учебных заведений, занимающихся переподготовкой и повышением квалификации кадров;

• проблемы методологического характера.

Для решения данных проблем необходимо создать механизм реализации кадровых решений в соответствующих организационных структурах государственной власти федерального и регионального уровней.

Следует отметить, что решение вышеперечисленных проблем требует крупных материально-технических и финансовых затрат. Кроме того, проведение сбалансированной кадровой политики и оперативное отслеживание кадровой ситуации в стране настоятельно требуют проведения аналитических исследований, экспертиз, разработки аналитических справок и докладов, формирования проектов нормативно-правовых актов. Причем управленческие действия должны сводиться к подготовке и реализации крупных решений, требующих оперативного проведения организационных мер и привлечения ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых, информационных).

Особое место в этом процессе занимает информатизация. Она обеспечивает создание необходимого механизма реализации кадровых решений в соответствующих организационных структурах государственной власти на базе применения комплекса средств автоматизации, использования автоматизированных банков данных, математических методов и моделей. Отсутствие или слабое оснащение этими аналитическими средствами затруднит поиск правильных кадровых решений.

Направления повышения эффективности деятельности государственной администрации

Проблема эффективности управления государством в целом и государственной администрации в частности является очень значимой.

Для создания максимально эффективной государственной администрации важнейшим элементом является система рекрутирования и подготовки кадров. Государственные службы разных стран отличаются еще и в зависимости от того, на какие умения и навыки делается акцент при отборе сотрудников. Возникает дилемма: доверить управление узкому специалисту или научить относительно неспециалиста, компенсирующего широтой кругозора недостаток специальных знаний. В Англии «доминирует устоявшееся в течение долгого времени представление о том, что бюрократ должен быть широко образован». Таким образом, управление представляется как искусство принимать решения, рожденное интеллектом и опытом администрирования. Поэтому при наборе в государственную службу Англии предпочтение отдается выпускникам престижных университетов с гуманитарным образованием.

В Германии существует система, в которой, при относительно не высоких требованиях для кандидатов на место в государственной службе, действует сеть образования для молодых администраторов, где они изучают основы управления, делопроизводства и т. д. Поэтому недостаток жестких экзаменов компенсируется тем, что государство само обучает и готовит администратора с необходимыми знаниями и навыками.

Опыт создания разветвленной и хорошо отработанной системы рекрутирования и подготовки кадров для государственной службы может быть очень полезен для Республики Беларусь. Знающий и эффективно работающий государственный аппарат сможет справиться с принципиально новыми задачами, встающими перед страной на пороге XXI в., а также сделает расходы бюджета на свое содержание максимально оправданными. Для этого необходимо создать четкую систему рекрутирования кадров, в которой, думается, в разумной пропорции могли бы сочетаться набор лиц с широким гуманитарным образованием и набор специалистов в различных областях. Такая система могла бы в значительной мере нивелировать недостатки обоих акцентов в подборе сотрудников. Непременным элементом в этом вопросе должна стать система образования администраторов без отрыва от трудовой деятельности. Система образования должна дать отечественным администраторам все современные знания и навыки в управленческой, экспертной, коммуникационной и других сферах. Нестандартные задачи, стоящие перед всеми странами мира в конце XX в., требуют нестандартных решений. А прийти к таковым можно только на основе обладания всеми современными знаниями и передовыми технологиями управления.

Создание систем подбора и подготовки администраторов, соединивших в себе весь лучший и подходящий к местным условиям опыт, позволит выполнить крупные задачи и осуществить заметный прорыв в области управления. Такие системы не могут существовать в отрыве от состояния других подсистем общества. Они испытывают их влияние на себе, но и сами способны позитивно влиять на развитие государства.

Важным элементом, от которого зависит подбор и подготовка государственных служащих, является уровень подготовки и практики в области права и законодательства. Например, в Японии главной кузницей кадров для пополнения рядов государственных служащих является факультет права Токийского университета. Большое значение подобная практика и подготовка имеют и для классической европейской бюрократии, например в Германии, или Франции. Хотя важность правовых знаний и навыков несколько снизилась, начиная с XIX в., бюрократы с такой подготовкой по-прежнему составляют значительную часть государственных служащих. Аналогично многие члены парламентов развитых стран имеют юридическое образование.

Относительно рекрутированния государственных служащих стоит также заметить, что, несмотря на различия в системах отбора, социальная основа высшего слоя государственной администрации далека от того, чтобы представлять все общество. Типичный государственный служащий – это дипломированный специалист, выросший в городе, в семье, принадлежащей к среднему или высшему классу, самостоятельно и активно участвующий в общественной жизни. Многие из этих качеств относятся и к политическим деятелям, но в меньшей степени.