13792-1 (Шпаргалка по менеджменту), страница 6

3.центрированная диверсификация.

Для 2 квадранта:

пересмотр стратегий концентрации

горизонтальная интеграция (слияние)

сокращение

ликвидация

Для 3 квадранта:

сокращение расходов

диверсификация

сокращение

ликвидация

Для 4 квадранта:

центрированная диверсификация

конгломеративная диверсификация

совместное предприятие в новой области.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую играют решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации. Если отрасль бурно развивается, должна реализовываться стратегия концентрированного роста либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль.

2.МатрицаБКГ (бостонской консультативной группы). Представляет собой метод сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма. Размер матрицы по вертикали задает рост объема спроса. Размер по горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащее фирме и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

3. Матрица Маккинзи. В этой матрице вместо показателей роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. Матрица Маккинзи пригодна для принятия решений того же типа, что и матрица БКГ. Однако она также применима во всех фазах цикла спроса и технологий и при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ей можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Теория Портера. Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого, она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, т. е. Чтобы добиваться минимальных издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не д/б высоко развит.

Специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществить высокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализовывающие эту стратегию должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь граммотных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта, возможно и совмещение этих 2 подходов. Однако обязательным для проведения стратегии 3 вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

7.реализация стратегии - СП приобретает смысл тогда, когда оно реализуется; после выбора основополагающей общей стратегии, её необходимо реализовать, объединив с другими организац ф-циями. Важным мех-мом увязки стратегии являются: тактика – конкретные краткоср. планы, согласующиеся с общими долгосрочными. Политика - общее рук-во действий для принятия решений, к-рое упрощает достижение цели; обычно формируется на длительный период. Процедура - описание действий, к-рые следует предпринимать в конкр ситуации, т.е. когда ситуация для принятия решения имеет тенденцию часто повторятся, руководство считает правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизированные указания; по существу процедура – запрограммированное решение. Правила - точно определяют, что д.б. сделано в специфич единич ситуации; когда рук-во хочет ограничить выполнение конкретных действий конкретными способами – оно составляет правила.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в к-рых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.В наст время имеется ряд методов согласования планирования и пр-сса контроля.

Двумя основными методами согласования планирования и процесса контроля являются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в кол-ной форме для достижения целей также представленных количественно. Бюджет – это эталон, с к-рым можно сравнить результаты фактического использования р-сов. Управление по целям – метод объединения планирования, контроля и мотивации в обл чел-ских р-сов, к-рый успешно применяют многие орг-ции для уменьшения числа конфликтов и снижения офиц реакции людей на контроль путём их участия в этом процессе. Данный метод позволяет реализовать стратегию путём улучшения связей м/у целями подчинённых, их начальников и самой орг-ции.

8. Оценка стратегии – производится путём сравнения рез-тов работы с целями. Процесс оценки исп-ся в качестве мех-ма обратной связи для корректировки стратегии. Существует ряд критериев как количественных (доля рынка, прибыль, рост объема продаж, курс акций, текучесть кадров) так и качественных ( расширение объема услуг клиентам, усугубление знания рынка, использование возможностей), которые используются для оценки.

Вопрос 16. Адаптивные стр-ры управления: виды, области применения, преим-ва и недостатки.

Потенциальные недостатки воздействия оказываемого бюрократическими стратегиями на функционирование организации состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или с высокотехнологической продукцией.некоторые проблемы бюрократических структур м/б решены при введение органических или адаптивных структур. Структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окр.среды и потребностями самой организации. На сегодняшний день исп-ся 2 основных типы органических структур – проектные и матричные организации.

С ускорением изменения внешних условий деятельности недостатки, присущие бюрокр стр-рам становятся всё более заметными. Чтобы орг-ции имели возм реагировать на изменения окруж среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные (органические) стр-ры. Типы этих стр-р – это проектные, матричные орг-ции, орг-ции конгломератного типа. ПРОЕКТНАЯ Орг-ЦИЯ – это временная стр-ра, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы набрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта не выходя за пределы установленных сроков, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда проект завершен, команда распускакется. Ее члены либо переходят в новый проект, либо возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе, либо уходят из этой организации. ПРЕИМ-ВО: концентрирует все усилия на решение одной проблемы, члены проектной организации подчиняются только руководителю проекта. . Сущ-ет несколько типов проектн орг-ций: чистая (сводная) проектн стр-ра – уменьшенная копия самой орг-ции, созданная для решения особо крупных задач.

Матричные стр-ры орг-ции (модификация проектной) – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали и эти связи, накладываясь на вертикальные связи внутри организации, образуют матрицу взаимодействия. Преимущества: высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса м/у ресурсами и результатами, функцией и продуктом, техническими и административными целями. В основе трудностей, с которыми в случае использования матричной департаментализации сталкивается организация лежит система двойного подчинения. В частности матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение м/у членами организации, увеличивает их стресс.

Вопрос 14. Организация взаимодействия и полномочия: основные понятия, виды полномочий

ОРГ-ЦИЯ — это пр-сс создания структуры предприятия, к-рая дает возможность людям эфф-но работать вместе для достижения его целей. Имеется 2 осн аспекта организационного пр-сса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

взаимоотношения полномочий, к-рые связывают высшее рук-ство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

.

ПОЛНОМОЧИЯ - огранич право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия ее сотрудников на вып-е определенных задач. Средством, при помощи к-рого рук-во устанавливает отношения м/у уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность предст собой обяз-во выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована. Полномочия делегируются должности, a не индивиду, к-рый занимает ее в данный момент. Полном огранич планами, процеурами, тактиками, правилами, устн. Распоряжения начальства, а также факторами внеш среды (знаниями, культ ценностями). Полномочия и власть часто путают. П определяются как делегированое, присущее данной должности право использования р-сов орг-ции, а власть – реальная способность действовать или возм влиять на ситуацию. Можно иметь власть не имея влияния

Типы полномочий.

1. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

2. ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (аппаратные)– полномочия, помогающие орг-циям использовать своих специалистов без нарушения пр-па единоначалия. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Шт полномочия включают:

-рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуется его знания, но линейное руководство не обязано так поступать

-обязательные согласования – линейное рук-во д обсудить соответств ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или предоставить предложения высшему руководству

-параллельные полномочия – аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; цель – установление системы контроля для установления власти и предотвращения грубых ошибок

-функциональные полномочия – аппарат может как предложить, так и запретить к-то действия в обл. своей компетенции; устраняется различие между лин и шт полномочиями и обязанностями для всех практических целей

Линейные рук-ли часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.