13792-1 (Шпаргалка по менеджменту), страница 5

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно определить риск потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы, настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации (близкой по смыслу). Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстроменяющихся условиях. Наибольшим уровнем неопределенности обладает социальная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью руководитель может использовать 2 основные возможности : 1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. 2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о риске событий.

Вопрос 12. Стратегическое планирование в деятельности организаций: сущность, задачи и этапы.

Основу для всех управленческих решений обеспечивает осуществление такой функции управления как планирование.

СП представляет собой набор действий и решений, предпринятых рук-вом, к-рые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Именно планирование обеспечивает основу для всех управленч решений. СП – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

В рамках СП руководитли осуществляют 4 основных вида управленческих ф-ций:

распределение огранич организационных р-сов,

адаптация к внешн среде – улучшение отношений орг-ции с её окружением,

внутреннюю координацию деят-ти орг-ции (она включает коорд-цию стратегич деят-сти для отображения сильных в слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций),

организационное стратегич предвидение – корректировка стратегич управления и повышение профессионализма управляющих на основе опыта орг-ции.

СТРАТЕГИЯ предст собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осущ миссии орг-ции и достижение ее целей.

Стратегия в управлении – масштабные неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей, т.е. стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем, и что мы собираемся предпринять.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим рук-вом, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегия должна разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций. Стратегич план д. разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегич план д. обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегич планы д б разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осущ их модификацию и переориентацию. СП не гарантирует успех, однако сущ-ет устойчивая зависимость между формальным планированием и успехом орг-ции.

Любая из стратегий формируется на 3 различных уровнях в иерархии процесса принятия решений:

1.Стратегия корпорации в целом. Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает тогда, когда п/м организации разрастаются, возникают дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру. Стратегия корпорации раскрывает 2 основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы м/у ними.

2. Стратегия бизнеса (производственная стратегия). Уполномоченными по ее разработке являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последовательные шаги и интересы производства на пути достижения долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы: каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?, какой продукт или услуга будут выставлены на рынок?, какой тип потребителя будет преобладать на рынке?, каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства?, какая технология наиболее приемлема? При этом у фирм, действующих самостоятельно, стратегия корпорации совпадает со стратегией бизнеса.

3. Функциональная стратегия. Разрабатывается функциональными руководителями. Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос, что делать, то функциональная объясняет как делать. Функциональная стратегия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя: маркетинг, финансы, производство, б/учет, работу с кадрами, исследование и разработки. При этом основным условием действия ФС является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

Этапы процесса СП:

1.Выбор миссии орг-ции . В случае широкого понимания миссии рассматривается как констатация философии и предназначения, смысл существования организации, философия организации определяет ценности, верование и принципы в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действие, которое организация намеривается осуществлять и то какого типа организацией она намеревается быть. Миссия в узком понимании – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобной. Т.о. миссия : 1) дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. 2) Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. 3) Миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Миссия дЪб официально сформулирована и о ней д/б официально сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководители основывают свое решение. Выбор слишком узкой миссии м/сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Например, миссия ресторана общепита – предоставление людям недорогой быстро приготовленной пищи.

2.выбор целей орг-ции – они формируются и устанавливаются на осн. общей миссии орг-ции и опред ценности и цели, на к-рые ориентируется высшее руководство. Цели – конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, а также подразделений и организации в целом. Цели д.б. конкретными, измеряемыми, ориентированными во времени (т.е. кратко- или долгосрочными), достижимыми.

3.оценка и анализ внеш. среды – процесс, посредством к-рого разработчики стратегич плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции и социальные.

4.оценка сильных и слабых сторон орг-ции – оцениваются функциональные зоны орг-ции для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. Т.е. необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые можно усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в обследовании обычно выделяют 5 ф-ций: маркетинг, финансы (б/учёт), произв-во, чел-ские рес-сы, культура и образ корпорации. Для достижения целей этого этапа активно используется СВОТ-анализ.

5.анализ стратегических альтернатив.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком – исследователем, работавшем на ранних стадиях развития стратегий управления. Он предположил, что стратегия корпорации м/б 4х типов:

Стратегия роста. Применяется в случае, если компания преследует цель расширения объема продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в % отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта.

Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства и управление ими направлено на поиск стабильного прибыльного роста соизмеримого с ВНП или информацией.

Стратегия обороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих. Если корпорации, включающие в себя большое число производств, оказываются перед лицом серьезной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, но ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершения производства фактически сходит на нет, то необходимо предпринять ряд решительных шагов – часть фирм продать, часть расформировать, оставшиеся полностью переориентировать, такая тактика носит название обороны. Как правило на осуществление подобных действий уходит не более 3 лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что в последствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Стратегии бизнеса. Они называются базисными. Они отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 из нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

Стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Это стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсионного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения. Они реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного или спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев, обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В таких случаях фирма осуществляет комбинированную стратегию.

6.выбор стратегии . Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор – риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

Матрица Томпсона Стрикланда. Это матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы. Образуются 4 квадранта стратегий.

Для 1 квадранта возможны стратегии:

1.концентрация

2.вертикальная интеграция