103964 (Менеджмент организации), страница 6

принцип автономности.

принцип согласованности, т.е. отдельные цели должны быть согласованны с основными.

устойчивость.

принцип прозрачности, т.е. система управления персоналом должна быть доступной.

2) Принципы, определяющие направления развития:

принцип концентрации - предусматривает концентрацию усилий одного работника или отдельных подразделений на решение основных задач

принцип специализации, т.е. разделение труда.

принцип параллельности, т.е. одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

принцип гибкости, т.е. приспособленность.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координаций их деятельности.

Методы делятся на три группы:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные методы - это дисциплина труда, чувства долга. Этот метод отличается прямым характером воздействия, т.е. любое распоряжение подлежит обязательному исполнению.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива. Социально-психологические методы основаны на использование социального механизма (система взаимоотношений в коллективе).

Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом.

Служба управления персоналом, как правило, является самостоятельным структурным подразделением организации. Руководить деятельностью службы обычно директор по кадрам, в подчинение которого могут находится ряд отделов или отдельных сотрудников, образованных по функциональному принципу (отдел кадров, сектор обучения и развития персонала, инженер по технике безопасности и т.д.)

К функциям службы управления персоналом можно отнести:

планирование персонала;

набор и отбор персонала;

заключение и расторжение трудового договора;

обучение и переподготовка персонала;

управление дисциплиной;

улучшение условий работы.

Структура службы управления персоналом может быть различной в зависимости от масштабов деятельности организации. Для малого частного предприятия наиболее характерным является осуществление функций данной службы одним сотрудником или же совмещение должности менеджера по персоналу. А функции менеджера по персоналу принимает на себя сам директор организации - сам подбирает работников, сам назначает им зарплату и т.д. Крупной же производственной или коммерческой структуры необходимо создание разветвленной службы управления персоналом возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.

Основными функциями службы управления являются:

участие в разработке и реализации целей и политике организации в области управления персоналом;

прогнозирование и планирование потребности в персонале;

улучшение качественного состава персонала.

Национально-культурные особенности управления персоналом.

Управление людьми в России. Свой вклад в развитие внесли: Татищев, Ломоносов, Голицын, Радищев.

Начало 20 в. было ознаменовано деятельностью двух реформаторов: Витте и Столыпина. Их деятельность заключалась в проведение аграрной реформы, реформы самоуправления, были приняты законы о страхование рабочих, о выплате компенсаций за несчастные случаи.

Кадровый менеджмент прошел следующие этапы своего развития:

Командно-административный. Основные принципы это введение единоначалие, повышение производительности труда, введение рабочего контроля, укрепление трудовой дисциплины и т.д. Здесь использовались принудительные меры трудовой повинности.

Организационно-экономические. Основные принципы это стимулирование труда, стаханское движение, дисциплинарный контроль, жесткое распределение власти и т.д. Ключевое значение для кадровой политики имело улучшение систем оплаты труда.

Начиная с 85г. - начинается современный этап развития кадрового менеджмента - рыночный. Наемный работник рассматривается как элемент организационной структуры и субъект рудовых отношений.

3.

Кадровое, делопроизводственное, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом.

Информационное обеспечение системы управления персоналом - совокупность системы информации и информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных задач. Включает технико-экономическую информацию, нормативно-справочную информацию, оперативную информацию.

Информация может храниться как машинном носителе (ЭВМ), так и на бумажном.

Правовое обеспечение системы управления персоналом - совокупность средств и форм юридического воздействия на органы управления персоналом, с целью достижения эффективной деятельности организации. Задачи правового обеспечения:

правовое регулирование трудовых ресурсов;

защита прав и интересов работников и т.д.

Правовое регулирование осуществляется в соответствие с Конституцией РФ: Трудовой кодекс, Указ президента, Конституция, Акты органов местного самоуправления и т.д.

В систему нормативных актов о труде входят: генеральные, специальные соглашения, коллективные договора и т.д.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом - совокупность документов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера, а так же правила, требования, методы, используемые при решение конкретных задач.

Правила внутреннего трудового распорядка являются необходимым организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины. Он включает разделы: порядок приема и увольнения рабочих, обязанности рабочих и служащих, рабочее время и его использование и т.д.

Должностная инструкция - нормативный документ, регламентирующий деятельность работника - должность, требования, обязанности и т.д.

Штатное расписание - утверждается руководителем, содержит сведения о численности работников по каждой должности, оклады и надбавки к ним.

4.

Анализ кадрового потенциала.

Проводя организационно-кадровый анализ, менеджер по персоналу должен решить вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом, способен ли персонал работать достаточно эффективно. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, его особенности, характер и т.д.

Оценка кадрового состава должна включать:

оценка укомплектованности кадрового состава;

оценка уровня подготовленности персонала;

оценка текучести кадров и т.д.

Методы кадрового анализа:

методы обследования (сбора данных);

изучение документов, информационный мониторинг;

метод формирования;

внедрения и т.д.

Сущность, цели и задачи кадрового планирования.

Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие коллектива в соответствие с ресурсными возможностями организации. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, и поэтому тесно связано с планирование производства, сбыта, финансов и т.д.

Важнейшим направление кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижение по службе. Планирование трудовой карьеры преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для его самореализации.

Карьера - это успешное продвижение в области служебной, научной или производственной деятельности.

Оперативный план работы с персоналом.

Перемещение, работа с кадровым резервом, планирование деловой

карьеры.

Резерв - это группа работников, отобранных для выдвижения на должности по результатам оценки их профессиональных знаний, умений, навыков.

Основная задача формирования кадрового резерва: своевременное заполнение вакантных рабочих мест новыми работниками, назначение на должности способных работников.

В конце года состав резерва пересматривается, возможно, что по тем или иным причинам некоторые работники будут исключены из резерва.

Различают следующие этапы карьеры:

1. Предварительный, до 25 лет. Здесь происходит подготовка к трудовой деятельности, выбор профессии.

2. Становление, до 30 лет. Освоение работы, профессиональная адаптация

3. Продвижение, до 45 лет. Профессиональное развитие.

4. Сохранение, до 60 лет. Повышение квалификации, передача собственного опыта.

5. Завершение, после 60 лет. Подготовка к переходу на пенсию.

6. Пенсионный, после 65 лет. Занятие другими видами деятельности.

Карьерный путь выстраивается не только с личных предпочтений, но и потребностей в кадрах самой организации.

Планирование карьеры является зоной ответственности службы управления.

Перемещение работника осуществляется путем внесения изменений в личную карточку рабочего.

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.

Подсистема профессионально-квалификационного продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов, средств организации последовательного перемещения рабочих от простого к сложному, от низших к высшим ступеням мастерства.

Эта система решает задачи:

повышение эффективности использование кадров;

создание возможностей для получения рабочих работу, которой они хотели бы заниматься.

обеспечение кадрами рабочих мест малопривлекательного труда и т.д.

Профессионально-квалификационное продвижение может быть:

внутри профессиональным - в пределах своей профессии;

меж профессиональным - перемена профессии;

линейно-функциональным - выбор и назначение бригадиром;

социальным - переход на инженерно-техническую работу.

Служебно-квалификационное продвижение - движение кадров относительно должности или повышение квалификации в пределах занимаемой должности. Продвижение может быть горизонтальным и вертикальным (продвижение по иерархии).

5.

Наем, отбор и прием персонала.

Наем - это своеобразная торговая сделка. Каждая из сторон стремится заключить ее выгодно для себя: работодатель - найти наиболее подходящего работника, а работник - получить работу соответствующую его интересам.

Наиболее важной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск претендентов, из них выбираются 2-5 человек, которые представляются руководству для окончательного решения.

Отбор включает:

собеседование - при собеседовании отсеиваются претенденты, явно не подходящие по требованиям;

оценку анкетных данных - позволяет получить более детальную информацию о претенденте;

интервью - происходит ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия, требованиями фирмы, возможность карьерного роста;

тестирование и т.д.

Источники набора персонала подразделяются на внешние и внутренние.

1. Внешний источник - набор специалистов ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией. К внешним источникам относятся: объявления о приеме через СМИ, рекламу, объявление в газет, сотрудничество с ВУЗами и т.д. Недостаток - несовместимость организации и работника.

2. Внутренний источник - набор сотрудников организации. Внутрифирменное перемещение сотрудников. Преимущества - низкие издержки по поиску, возможность оценки рабочего.

Большое внимании при наборе персонала уделяют социальным, психологическим характеристикам, возрасту, статусу, предыдущему опыту и т.д.

Прием осуществляется приказом работодателя, заключения трудового договора.

Деловая оценка персонала.

Деловая оценка - целенаправленный процесс сопоставления качественных характеристик с требованиями занимаемой должности.

Система деловой оценки выполняет следующие функции:

административная - результаты оценки предоставляются руководству и он принимает решение о повышение в должности или о увольнение и т.д.

мотивирующая - итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации.

информационная - информируют работника о его сильных и слабых сторонах деятельности.

Различают следующие процессы деловой оценки:

разработка методик деловой оценки;

определение времени и места проведения деловой оценки;

формирования оценочной комиссии;

обсуждение результатов с работником;

принятие решения.

Различают следующие методы оценивания работников:

метод характеристик;

сравнительный метод - сравнивают одного сотрудника с другим.

метод аттестации - сотрудник оценивается комплексно: руководителем, коллегами, подчиненными и т.д.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.