101406 (Основы менеджмента), страница 7

4. анализ рынка раб силы - предприятию необходимы не просто люди, а специалисты, способные эффективно решать поставленные перед ними сложные задачи.

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 1 кадровый срез – показывает такие процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда, отношение между работниками.

2. организаторский срез – включает в себя камуникационные процессы, организационные структуру, нормы, правила и процедуры распределения прав и ответственности. все это составляет организационную культуру предприятия – это отношение к людям в организации.

3. производственный срез- изготовление продукта, снабжение, ведение складского хоз-ва, осуществление исследований и разработок.

4.маркетинговый срез – стратегия продукта, стратегия ценообразования, выбор рынка сбыта, стратегия продвижения продукта на рынок.

5. финансовый срез - включает в себя анализ процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств, обеспечение прибыльности. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В это обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы, производственную деятельность, кадры, а также культуру и образ предприятия (его имидж).

Маркетинг. При обследовании функции "маркетинг" следует уделить внимание семи общим областям, перечисленным ниже:

1доле рынка, принадлежащей фирме и конкурентоспособности предприятия и продукции;

2ассортименту и качеству изделий, выпускаемых организацией;

3.рыночной демографической статистике;

4.рыночным исследованиям и разработкам;

5.предпродажному и послепродажному обслуживанию клиентов;

6.эффективности сбыта, рекламы и продвижения товар;

7.прибыли.

Финансы. В данном пункте необходимо провести анализ факторов, позволяющих увеличить прибыль, и при возникновении убытков выявить причины их появления.

Производственная деятельность.

При обследовании производственной деятельности необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) степень новизны оборудования;

2) тип и форма организации производства;

3) стоимость продукции предприятия (дороже она или дешевле, чем у конкурентов);

4) качество продукции, ее потребительские свойства, возможности их улучшения.

Кадры.

Они являются центральным фактором в любой модели управления.

При ситуационном подходе необходимо в первую очередь обратить внимание на несколько основных аспектов: поведение отдельных личностей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, в которой работает предприятие.

анализ портфеля продукции предприятия проводится с помощью матрицы « Бостонской консультативной группы. Матрица БКГ разработана в 60-70-х годах. Матрица построена следующим образом: 1. горизонтальная ось показывает долю рынка которую занимает каждый продукт. доля рынка относительная т.к. строится относительно основных конкурентов. 2. вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в отрасли 3. нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях рост – доля рынка

4. каждый квадрант отражает различную ситуацию

I – квадрант трудные дети или ???

II – звезды

III – дойные коровы

IV - собаки трудные дети – низкая доля рынка, малая прибыль, большие перспективы, данные группы товаров нуждаются в значительной финансовой поддержке. Цель – разработать стратегии для этих товаров, продолжать затраты на продвижение этих товаров, активнее искать каналы сбыта. звезды – занимают лидирующее положения. Товары дающие значительную прибыль в силу своей высокой конкурентоспособности. товары звезды требуют больших финансовых вложений. Цель – поддерживать конкурентоспособность продукции.

Дойные коровы – высокая доля рынка в относительно сокращающейся и зрелой отрасли. характеристика группы: - сбыт стабилен, не требует значительных затрат на маркетинг, дойные коровы дают больше средств, чем необходимо для поддержания доли на рынке, эти сред-ва поддерживают остальные производства и являются источником средств для их развития. цель – напоминающая реклама, переодичные ценовые скидки, поддержание существующих каналов сбыта. собаки - низкая доля на рынке, производство с ограниченным районом сбытав зрелой сокращающейся отрасли, низкие темпы роста рынка. данная группа товаров существенно отстает от конкурентов по объемам продаж. данным товарам не смотря на длительное пресутствие на рынке не удалось завоевать покупателей. сохранение таких товаров ведет к значительным фин расходам при небольших шансах на успех. существует 2 варианта – выход на специализуруемые рынки, уход с рынка. основная стратегия – инвестирование, скромное существование.

Что такое стратегия фирмы? Стратегическое управление

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее цели. Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к осуществлению миссии, достижению стоящих перед ней целей.

Стратегическое управление – это создание стратегических планов, стратегический план должен быть гибким т.к. должен своевреммено реагировать на изменения внутри и вне ситуации. Поэтому стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее всего определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

стратегическое управление – это интуиция и искусство высшего рук-ва вести организацию к стратегическим целям.

Система стратегического планирования.

Для обеспечения достижения поставленных целей нужно разработать процесс реализации стратегического плана, состоящий из следующих компонентов: тактика политика, процедуры, стратегия, правила.

Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Стратегия – это способ достижения поставленных целей.

Учитывая результаты анализа внешней и внутренней среды организации, портфеля продукции, конкурентоспособности продукции и привлекательности отрасли, для достижения предприятием поставленных целей

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы называются тактикой.

Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:

1. Разработка новых возможностей фирмы;

2. Расширение производственной мощности;

3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация"

4. Радикальное изменение технологий.

Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации. Выбор стратегии на основе матрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда.

Основные факторы, учитываемые при выборе стратегии организации.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Например:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск явл-ся фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. При принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Стратегия оптимальных издержек. Стратегии вертикальной интеграции.

Стратегия оптимальных издержек.

Ориентирована на предост покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразум-ет стратегич ориентацию на низкие издержки, одновременно предост-яя покупателям неск больше, чем min приемлемые кач-во, обслуж-ие, хар-ки товара. Идея – создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «кач-во – обслуж – хар-ки – внеш привлекат-ть товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель – стать производителем Т/У с низкими издержками и отличит хар-ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущ-во по издержкам, снижать цену по сравн с аналогичн Т, произв-ыми конкур.

Оптимальными чертами компании, успешно реализующей эту страт, явл умение разработать и внедрить доп атрибуты Т с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам.

Стратегия вертик интеграции.

Вертик интеграция расширяет сферу деят-ти компании. М расширить св деят-ть по напр к поставщикам (назад) и/или (вперед) по напр к конечному пользователя или продукту. Существ причиной для инвестирования средств компании в вертик интеграцию явл усилие ее конкур позиции.

Интергация «назад» приводит к снижению затрат тогда , когда требуемый объем пр-ва наст велик, что обеспеч-ет такую же экономию на масштабах пр-ва, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф-но и имеют возм-ти улучшать св показ-ли. Вертик интегр «назад» созд конкур преимущ-во, основанное на диффер-ии, кода компания начинает вып-ть те д-ия, кот ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного Т/У, улучш уровень обслуж или совеш-уя хар-ки продукта. Это может снизить зависимость от крупных компаний-поставщиков.

Интеграция «вперед». Некот компании продают конкур товары, не привязываясь к какой-либо товарной марке, ради получ max прибыли. Независимость продаж и каналов распред-ия м привести к накоплению тов запасов, частой недогрузке произв мощностей, что обусл-ет нестабильность пр-ва. В подоб случаях для компании мб выгодна интегр «вперед» по напр к оптовикам и розничн торговцам, в рез-те чего создается сеть связанных обязательством дилеров. Для производителей сырья интеграция в пр-во м помочь избежать ценовой конкур-ции с дл произв-лями сырья. Чем ближе поставщик к деят-ти производит-ля, тем больше возм-те у фирмы вырваться из конкур среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, кач-ва, упаковки. Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.

Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Стратегии интеграции.

Стратегия интегрированного роста:

1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

3. Стратегия обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками. Стратегии сокращения.