101406 (Основы менеджмента), страница 6

 яв-ся базой для установления целей орг-ии;

 помагает в выработке стратегии фирмы;

 расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),

2. предоставляемые товары и услуги,

3. области деятельности на рынке (география бизнеса),

4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),

5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,

6. концепция управления,

7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,

8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

НАПИСАТЬ СВОЮ МИССИЮ

Основные цели предприятия.

основные направления деятельности организации по которым строятся цели

направлен Дея-ти показатели Дея-ти

прибыльность величенв прибыли, рентабельность, доход на акцию

положение на рынке доля рынка, объем продаж

производительность издержки на ед прод-ии, объем приз-ва, произ-ая мощьность

финансовые ресурсы капитал фирмы.

мощности организации размер занимаемых площадей

разработка произ-ва продукта, обновление оборудования сроки и объемы рпроизвод-ва продукта, сроки введения нового продукта

трудовые ресурсы показатели отражающие текучесть кадров, повышение квалифекации.

работа с покупателями скорость обслуживания, кач-во обслуживания

соц собственность объем благотворительной деятельности благотворительные акции.

Выбор целей организации. Требования к целям.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Бывают:

• Долгосрочные цели - имеют горизонт планирования, приблизительно равный трем годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм.

• Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

• Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до трех лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Установление целей предполагает прохождение 4-х обязательных фаз:

1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружающей среде.

2. Установление общих для организации целей.

3. Построение и иерархия целей.

4. Установление индивидуальных целей.

На практике построение целевой модели осуществляется в виде дерева целей. Для того, чтобы иерархия цели внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, должна быть доведена до каждого работника. К целям предъявляются следующие требования:

 Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты произ-ва и иметь конкретное цифровое выражение;

 Ориентация во времени: все цели должны быть расписаны по срокам (к какому времени должна быть достигнута цель);

 Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки. Системный анализ. Метод дерева целей. Приведите пример.

Системный анализ – наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы. Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию; аппаратную реализацию; практические приложения.

«Дерево целей» - Структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").

Каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня. Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Пример "дерева целей":

генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище;

подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах;

подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

Управление по целям.

Процесс управления по целям – это ориентированный рез-т метод управления, когда каждый рук-ль получает четкое представление о том, что ожидает от него вышестоящий рук-ль, о целях организации и о своей роли выполнения этих целей. Метод управления по целям состоит из 4-х этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов в достижении поставленных целей.

3. Системный контроль измерения и оценка работ и результатов.

4. Корректировочные методы для достижения за планируемых результатов.

Эффективность использования этого метода достигается за счет четкого представления целей и планов каждого исполнителя.

«Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

 Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

 Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

 Achievable — достижимые, реалистичные;

 Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

 Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Планирование деятельности фирмы. Виды планов.

Планирование – один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

 Выработку общих целей предприятия;

 Детализацию и конкретизацию целей;

 Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

 Контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

1. По степени охвата:

 Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

 Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

2. По содержанию планирования:

 Стратегическое (поиск новых возможностей).

 Тактическое (создание определенных предпосылок).

 Оперативное (реализация возможностей).

3. По предмету планирования:

 Целевое (определение целей).

 Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

 Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).

 Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

4. По сферам функционирования: планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.

5. По срокам:

 Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

 Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).

 Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

5. С точки зрения структуры управления: общее планирование пред-ия, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деят-ти, планирование работы подразделений фирмы.

6. По возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:

1. Длительность планового периода.

2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.

По длительности планового периода планы подразделяют на :

 Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).

 Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).

 Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.

По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:

 Разработанные для организации в целом.

 Раз-ые для функциональных подсистем организации.

Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес – ед-ц организации) Координация работы руководителей смежных уровней при управлении по целям.

Учет влияния внешних факторов на управление организацией.

это анализ внешней среды организации.

анализ внешней среды рассматривается как совокупность двух основ частей 1. анализ макроокружения и 2. анализ микроокружения.

макроокружение анализируется по следующим составляющим:

1. экономическая составляющая, помогает понять, как распределяются ресурсы, это предполагает анализ характеристик как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, норма налогообложения, % ставки по кредитам.

2. анализ правового окружения

предполагает изучение законов н нормативных актов, устанавливает правовые нормы рамки отношений с другими организациями, а так же изучение слживщехся традиций.

3. политическая составляющая

концентрируется на выяснении того, какие программы пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение существует у правительства к различным отраслям экономике

4.социальная составляющая – анализ влияния на бизнес соц явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычая и верования, а так же разделяемые людьми ценности, уровень образования. значение социальной составляющей очень важно, т.к она влияет на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга-ии

5. технологическая составляющая

позволяет своевременно увидеть те возможности для развития техники и науч. новые технологии

анализ микроокружения.

1.анализ покупателей - . Работа на клиента представляет собой главную цель деятельности предприятия. Ради этого предприятие должно поддерживать конкурентоспособность, постоянно обновлять и совершенствовать свою деятельность. Предприятие должно хорошо знать своих потребителей, ценить их, по возможности расширять их круг.

2. анализ поставщиков - Без поставщиков предприятие не может приобрести материалы, капитал, трудовые ресурсы. Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, оно должна быть хорошо оснащено всем необходимым. В противном случае появятся сбои в его работе, способные подорвать позиции во взаимодействии с конкурентами.

3. анализ конкурентов - Борьба за потребителя при этом, безусловно, является главным направлением конкуренции. Однако конкуренты могут соперничать в борьбе за привлечение лучших специалистов на свои предприятия, за выгодных поставщиков, за инвестиции, за преимущества в освоении научно-технических новшеств, за обладание информацией.