100260 (Информационный менеджмент), страница 2

-Существующие (унаследованные) бизнес-процессы и системы. -Виртуализация бизнеса. Интеграция с системами клиентов, партнеров, поставщиков и т.п. Это влияет на принятие решений о том, какие прикладные системы останутся внутренними для организации, а какие будут переданы на аутсорсинг.

-Клиенты и заказчики (причем здесь могут рассматриваться потребности как внешних клиентов, так и внутренних пользователей информационных систем).

-Финансирование ИТ. Это та область, которая явно показывает, насколько предприятие готово идти по пути изменений.

Отсюда сразу же вытекает подтверждение основного тезиса, что разработка ИТ-стратегии должна быть привязана к бизнес-стратегии. Другим необходимым элементом является наличие достоверного и актуального описания ИТ-систем. Это позволит провести анализ соответствия текущего состояния информационных технологий на предприятии и предъявляемых требований.

После этого формируется матрица корреляции между приведенными семью бизнес-категориями и выделенными пятью областями ИТ-стратегии. Эта матрица служит рабочим инструментом для анализа степени определенности и взаимосвязей между компонентами ИТ-стратегии. В результате мы получаем "карту", имеющую форму матрицы 7 x 5, с помощью которой можно проанализировать влияние бизнес-стратегии на ИТ-стратегию.

Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети),

-ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды.

-Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?

-Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой?

-Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

7. Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию

Независимо от того, есть ли в организации явно сформулированная бизнес-стратегия или нет, для понимания сути влияния бизнес-стратегии на стратегию ИТ важно дать ответ на два вопроса:

-Каковы главные компоненты, составляющие суть стратегии ИТ?

-На какие аспекты явно или неявно сформулированных бизнес-стратегий необходимо обратить внимание, поскольку они важны для стратегии ИТ?

Пять элементов, определяющих ИТ-стратегию:

-ИТ-инфраструктура. Все компоненты ИТ (аппаратное и программное обеспечение и комплектующие, сети), необходимые для обеспечения среды выполнения бизнес-процессов предприятия.

-ИТ-сервисы (эксплуатация). Как департамент ИТ обеспечит доступность ИТ-среды, какие услуги бизнес-подразделения получают от департамента ИТ на ежедневной основе. Наиболее общим определением ИТ-услуг для бизнес-подразделений является Соглашение об уровне обслуживания (SLA – Service-Level Agreement).

-Портфель приложений. Как будет меняться имеющийся набор прикладных систем?

-Интеграции бизнес-процессов. Как будут обеспечены интеграция и взаимодействие различных систем между собой? Это особенно важно в связи с ростом объемов электронного взаимодействия с поставщиками, партнерами и клиентами и распространением практики использования внешних ресурсов.

-Сорсинг. Обеспечение выполнения стратегии внутренними и внешними для департамента ИТ ресурсами.

Эти выделенные пять областей могут быть "спроектированы" в две компоненты ИТ-стратегии: Прикладные системы и Сервисные операции – так, как показано на рисунке. Первая из этих компонент, связанная с разработкой и функционированием приложений, включает такие области, как портфель приложений, интеграцию бизнес-процессов и сорсинг. Вторая компонента связана с выполнением операций и включает такие области, как инфраструктура, сервис (эксплуатация) и опять-таки сорсинг. При этом область сорсинга является, вполне естественно, общей для обеих компонент, так как она определяет доступность внутреннего и внешнего персонала, участвующего в выполнении обеих компонент.

8. Проблемы, связанные с процессом разработки ИТ-стратегии

Перечислим некоторые из них, связанные с разработкой стратегии ИТ:

Процесс может быть очень продолжительным. Разработка стратегии ИТ может занять много времени и потребовать усилий большого количества людей. Для крупных организаций он может занять более полугода. В результате возможна ситуация, когда многие рекомендации, на основе которых отбирались проекты для включения в стратегический план, могут потерять свою актуальность.

Стратегический план является статическим документом. Процесс обновления стратегии ИТ, не всегда легко реализуется на практике. Характерный "период полураспада" большинства стратегических планов в области ИТ составляет около 6 месяцев, т.е. за полгода половина положений стратегии может потерять свою актуальность в результате действия таких факторов, как изменения в бизнес-среде, слияния и реорганизации, изменения в технологиях, новые приоритеты бизнеса. Кроме того, важно помнить, что стратегические планы связаны с конкретными людьми, а как показывает статистика, скорость обновления в рядах высшего руководства компаний составляет 20-25% в год. Поэтому нужно задумываться об обновлении стратегии ИТ.

Процесс разработки стратегии является крайне политизированным. Поскольку решения в области стратегии являются во многом субъективными, разработка стратегии ИТ становится политическим ритуалом. Как принимать объективные решения о сравнении между собой нескольких альтернативных проектов в условиях высокой степени неопределенности? Всегда есть риск "поддаться на уговоры" наиболее харизматичного "спонсора" потенциального проекта, вместо использования объективных критериев.

Процесс является достаточно запутанным и сложным. Выработка стратегии требует от людей ориентации на незнакомой территории. Достижение согласия даже по таким простым вещам как термины, может создавать проблемы. Что, например, включать в понятие "стоимость проекта": все затраты на работу персонала, затраты на сопровождение (в течение какого промежутка времени?), какова ставка-ориентир для инвестиционных проектов в области ИТ и т.п.

Планирование и практическая реализация – часто слабо связанные вещи. Хотя само участие в процессе выработки стратегических планов увеличивает степень принятия этого плана людьми в качестве руководства к действию, вовлечение людей в процесс планирования – непростая задача: у них всегда мало времени на планирование.

9. Типичная структура ИТ-департамента

Сразу сделаем замечание по поводу того, что названия структурных единиц (департаменты, управления, отделы), названия функций, их группировка и линии подчинения могут отличаться. Но в любом случае, перечисленные функции будут присутствовать практически всегда. Типичная структура департамента информационных технологий представлена на рисунке.

Маленькие прямоугольники обозначают функции внутри более крупных прямоугольников, которые мы будем называть группами (в реальности, это могут быть управления, отделы, в зависимости от принятой практики наименования структурных единиц) внутри департамента информационных технологий.

Кратко обсудим только те функции, которые являются относительно новыми в структурах департаментов информационных технологий.

Группа управления отношениями с клиентами отвечает за взаимодействие с внутренними и внешними клиентами службы ИТ. В частности, функция управления отношениями является интерфейсом между службой ИТ и бизнес-подразделениями. Функция коммуникаций отвечает за внутренние коммуникации внутри ИТ-службы, за коммуникации между ИТ и бизнес-подразделениями, между службой ИТ и внешними организациями.

Группа планирования и технологий выполняет несколько стратегических функций. Она отделена от подразделений, выполняющих оперативные функции, такие как разработка или эксплуатация сети. Функция стратегии/планирования обеспечивает, в частности, вовлечение представителей бизнеса в процесс планирования ИТ. Функция мониторинга новых технологий (или исследования) обеспечивает оценку новых технологий и их применимость для решения задач бизнеса.

Группа проектов обеспечивает, в том числе, такую функцию, как офис управления программами и проектами. Функция управления проектами заключается в накапливании и использовании экспертизы, связанной с методологиями управления проектами. Во многих случаях эта функция обеспечивает консультирование в области управления проектами на начальных этапах проектов. Функция внутреннего консалтинга работает "за счет" сотрудников, которые как бы "передаются взаймы" отдельным проектам, это достаточно квалифицированный персонал. Объединение таких людей в одной организационной структуре обеспечивает улучшения в процессах внедрения новых систем.

10. Компетенции ИТ-персонала

Компетенция — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач.

Важно понимать, каким портфелем собственных навыков и знаний обладает департамент ИТ предприятия, чтобы определить, в каких областях, скорее всего, потребуется привлечение внешних поставщиков. Можно выделить три основных группы подобных "умений":- знание конкретных продуктов и технологий: например, серверы Windows, администрирование БД Oracle, XML, .NET, Java, CRM-системы, проектирование web-систем и т.д.; -знания в области управления технологиями: например, моделирование бизнес-требований к системам, интеграция технологий, управление портфелем технологий, управление проектами, архитектура; -навыки в области управления бизнесом: например, консультирование, умение обосновывать проекты (business-case development), финансовый анализ, оценка рисков, коммуникации, управление набором поставщиков, конкурентный анализ.

Для исчерпывающей оценки набора знаний, можно воспользоваться моделью, которая выделяет 25 различных компетенций, связанных с информационными технологиями и разделенных на три категории:

технические компетенции (6): понимание существующих систем и технологий; проектирование и разработка прикладных систем; применение процедур, средств и методов; интеграция систем; проектирование технической архитектуры; понимание новых технологий;

бизнес-компетенции (9): понимание практики и подходов в области организации бизнеса; понимание организационных структур бизнеса, вопросов корпоративной политики и культуры; предпринимательское поведение; понимание и умение анализировать конкурентные ситуации; управление проектами; управление изменениями в области бизнеса, связанными с использованием прикладных ИТ-систем; планирование, приоритезация и администрирование работ; информирование, умение общаться и собирать информацию; фокус на клиентах;

поведенческие компетенции(10): лидерские качества, умение вести за собой и внушать доверие; креативное и инновационное мышление; фокус на результатах; стратегическое мышление; умение давать наставления, делегировать полномочия и развивать персонал; построение отношений в коллективе и командная работа; влияние и убеждение; умение вести переговоры; разрешение конфликтов и проблем; умение адаптироваться.

11. Роль ИТ-стратегии для развития ИТ-службы

Наличие ИТ-стратегии позволяет, наряду с обеспечением эффективности инвестиций в ИТ, решать и задачи укрепления имиджа ИТ-службы в компании. Фактически речь идет о завоевании определенного уровня доверия к ИТ-службе со стороны бизнес-подразделений. Предлагают выделять пять различных стадий такого доверия, которые приведены в ниже.

Стадии доверия к ИТ-службе

Название Характеристика ИТ-службы со стороны бизнес-подразделений Ключевые задачи ИТ-службы

Неуверенность Не выполняют обязательств, дают несбыточные обещания и закрыты для общения Информирование о своих возможностях, своевременная и аккуратная отработка всех обращений

Скептицизм Попытки последовательного применения политик и правил, измерения основных параметров производительности Выделение менеджеров, ответственных за отношения с бизнес-подразделениями, привлечение бизнес-подразделений к приоритезации задач

Принятие Профессионализм в оказании услуг, инициативы по помощи бизнесу Организация сервисной модели, развитие системы управления ИТ-службой

Доверие Эффективность как в оказании услуг, так и в планировании, стратегии, успешная совместная работа Укрепление связи с бизнесом, организация процессов финансирования, развитие конкурентоспособности

Уважение Бизнес-лидеры активно обращаются за советами и помощью к ИТ-специалистам Управление компетенциями в масштабе предприятия, понимание ценностей бизнеса

Переход на более высокую стадию связан с более тесным сотрудничеством и означает все большее влияние ИТ-службы в компании. Для этого в рамках ИТ-стратегии должны быть определены и постоянно реализовываться активные действия по следующим направлениям:

-обеспечение соответствия ИТ- и бизнес-стратегии;

-удовлетворение клиентов ИТ. В число этих клиентов входят конечные пользователи, заинтересованные в простоте и надежности работы "своих" ИТ-приложений, а также руководство или финансисты, которые могут быть более сильно заинтересованы в показателях типа цена/качество ИТ-компонент;

-определение адекватного ценообразования и качества ИТ-услуг, включая обоснование преимущества выбора внутренней ИТ-службы по сравнению с внешним поставщиком услуг;

-развитие сорсинга (практики сбалансированного использования внутренних и внешних ресурсов и экспертизы в области информационных технологий) и взаимоотношений, в том числе обеспечение необходимой квалификации специалистов ИТ-службы для взаимодействия с бизнес-специалистами;

-развитие бизнеса за счет возможностей информационных технологий.

12. Назначение ITSM

ITSM – относительно новая концепция управления ИТ-подразделениями.Суть ITSM в современном её понимании заключается в необходимости перехода от традиционной модели, где главная цель - это собственно поддержка ИТ инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании. То есть, основная идея ITSM заключается в том, чтобы ИТ отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании. ИТ отдел должен стать полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика сервисов для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик сервисов– потребитель сервисов». Бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру сервисов и их качеству, а ИТ подразделения поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенный сервис с заданным качеством.

Полный переход на сервисную основу позволит ИТ-подразделениям любой компании не только превратиться из затратного подразделения в центр получения прибыли, но и предлагать свои ИТ-услуги за пределами собственной организации, перейдя тем самым к статусу департамента с независимым бюджетом.