181362 (Планирование персонала предприятия), страница 5

К_пк²⁰⁰⁷ = (37 : 55) * 100 = 67,27 %

Коэффициент текучести кадров:

(2.3.6.)

К_тк = К_вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

∆Ч = (Ч_ф - Ч_п) * I_вп (2.3.7.)

I_вп = О_{р факт} : О_{р план} (2.3.8.)

I_вп²⁰⁰⁵ = 8588 : 8319 ≈ 1,03;

I_вп²⁰⁰⁶ = 8845 : 8647 ≈ 1,02;

I_вп²⁰⁰⁷ = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч₂₀₀₅ = (67 - 73) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч₂₀₀₆ = (58 - 70) * 1,02 = - 12 человек

∆Ч₂₀₀₇ = (58 - 65) * 1 = - 7 человек

Таблица 5 «Показатели движения кадров ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика»за 2005-2007гг.»

Выводы:

1. Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2005 и 2006 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49 %, затем еще на 11,73 %, т.к.и набор кадров тоже увеличивается.

2. Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2006 году 56,90 %, в 2007 году – 63,79 %.

3. Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров.В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

4. Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Глава 3. Выводы и предложения

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы :

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2.На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуется тем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих : низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

Попробуем на конкретных примерах дать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика».

Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах для выполнения объема реализации, полученного в 2007 году.

Для этого, во-первых, узнаем количество заказов, которые предприятие выполняло на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество заказов, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол. дог. = = 76 заказов

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2007 году:

С. зак. = 11124 т.р. : 70 договоров = 158,9 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году: Ор = 76 заказов * 158,9 т.р. = 12076,4 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = Ор : В; (3.1.)

А = 12076,4 т.р. : 191,79 т.р. = 63 человека.

Именно 63 рабочих потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (12076,4 т.р.) при выработке на одного рабочего 191,79 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то понадобится меньшее количество рабочих.

Тё = 1 : В;(3.2.)

Тё₂₀₀₇ = 1 : 191,79 = 0,0052 ^ч./_т.р.;

Уменьшим трудоемкость до 0,005.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В₁ = 1 : Тё₂₀₀₇; (3.3.)

В₁ = 1 : 0,005 = 200 т.р.

Получив выработку в 200 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 12076,4 т.р.:

А₁ = Ор : В₁ = 12076,4 т.р. : 200 т.р. = 60 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 6. «Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2007год»

Из таблицы 6 видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0002 ^ч./_т.р., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 8,21 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадрах уменьшается на 3 человека, т.е. на 4,76 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (0,005 ^ч./_т.р.) нам потребуется 60 человек.

Уменьшить трудоемкость можно:

-улучшением технического состояния старого оборудования;

-приобретением нового оборудования;

-мотивационной заинтересованностью.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем снижения трудоемкости:

(3.4.)

где Тр₁ ,Тр₂ – трудоемкость изготовления продукции и услуг до и после внедрения ОТМ; О_пл – объем реализации услуг в плановом периоде; Ф₁ – эффективный фонд рабочего времени после внедрения ОТМ; К_вн – коэффициент выполнения норм выработки; К_ср – коэффициент срока действия мероприятия.

К_вн = Т_норм : Т_отр, (3.5.)

где Т_норм – сумма нормо-часов на выполнение работ; Т_отр – сумма фактически отработанных часов.

К_вн = 2004 : 1891,62 = 1,1

чел.

Рассчитаем экономию численности, полученную путем увеличения объема реализации услуг (для не основных рабочих):

(3.6)

Найдем рост производительности труда в результате экономии численности:

(3.7.)

Эч_общ = 1,38 + 0,001 = 1,381 чел.

Экономия численности составит 1,381 человека, планируемое повышение объема производства и уменьшение трудоемкости может быть доступно существующими кадровыми ресурсами предприятия, но улучшением техники, т.к. реализуемое мероприятие дает рост производительности труда на 2,36 %.

Из проведенных выше расчетов видно, что снижение трудоемкости прямо пропорционально увеличению производительности труда. .Экономия численности при повышении объема производства достигается ростом производительности труда, которое в свою очередь возможно:

- при внедрении новых технологий в производство;

-при обновлении производственного оборудования;

-при повышении материальной заинтересованности рабочих;

-при повышении квалификационного уровня работающих.

Заключение

Целью написания данной курсовой работы было изучение теоретических аспектов планирования потребности в кадрах предприятия и практическое их применение на примере конкретной организации.

Объектом исследования было предприятие ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика».

В первой главе курсовой работы была изложена сущность и экономическая природа системы планирования трудовыми ресурсами на современном этапе. Приведено несколько различных мнений по поводу определения управления персоналом. В Приложении 1. рассмотрен состав нескольких функциональных подсистем системы управления персоналом организации и приведены их основные функции.

Во второй главе проведен анализ технико-экономических показателей ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика». Проведен анализ эффективности планирования потребности в кадрах ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика».

В третьей главе «Выводы и предложения», на основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии отсутствует система кадрового планирования.

На конкретном примере показан ход планирования персонала, необходимого для выполнения данного объема производства. Намечены пути повышения производительности труда рабочих, особое значение в этом вопросе отводится мотивации труда.

Если в ближайшем будущем предприятие не примет никаких действий к совершенствованию планирования персонала, не остановит текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ОАО «Астраханская сетевязальная фабрика» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.