181175 (Издержки производства в условиях неопределенности), страница 2

А вот для сети небольших магазинов или минимаркетов с 1-2 кассами, 3-4 весами и соответствующим ассортиментом разумнее использовать полный набор возможностей удаленного управления – и сопровождение, и дистанционный обмен информацией. Тогда здесь действительно можно обойтись без выделенных для этого в каждом магазине компьютеров и сотрудников, а усилия команды квалифицированных инженеров и программистов в центральном офисе направить на организацию удаленной работы. Внедрение инноваций – очень распространенный способ снижения издержек, применяемый в различных отраслях промышленности.

1. Тенденции изменения издержек производства в условиях

неопределенности

Рассмотрим сначала психологические основы принятия решений в условиях неопределенности. При этом важно определить как человек, высший менеджер, принимает решение в условиях неопределенности. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определённые обязательства.

Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ. Однако учёт прошлого опыта может помочь не всегда: опыт - прошлый, а ситуация – новая. Проведение эксперимента может обойтись очень дорого. На его проведение скорее всего уйдёт довольно много времени и после окончания эксперимента время для принятия решения может быть упущено. Кроме того, в экономике проводить эксперименты довольно затруднительно вследствие уникальности каждой ситуации.

Наиболее общий и, возможно, наиболее эффективный метод – исследование и анализ. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее возможными её переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом метода является разработка и проигрывание различных моделей решений с использованием количественных методов и ЭВМ.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы. На первом этапе стратегии создаются – нужно создать как можно больше стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности цели и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках общей стратегии, которая наполняется конкретным содержанием.

Анализ задачи принятия решений в условиях неопределённости требует от человека, принимающего решение:

- должен быть список доступных ему возможностей сбора информации, экспериментирования и действий;

- составить список возможных событий;

- определить в какой последовательности по времени располагаются события, в исходе которых содержится доступная ему информация, и те последовательные действия, которые он может предпринять;

- решить насколько ему нравятся последствия различных доступных ему действий;

- оценить шансы каждого конкретного неопределённого события.

Вообще говоря, существуют две основные разновидности решений в зависимости от вида проблем. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к категории неструктурированных. Соответственно для структурированных проблем требуются программированные решения, для неструктурированных – непрограммированные. Программированные решения осуществляются средним и низшим уровнем менеджмента в условиях определенности, непрограммированные (фактически это стратегические решения) – высшим руководством в условиях неопределённости.

Готовность человека действовать в условиях неопределённости проявляется там, где субъект относительно свободен от планов и схем. При этом возможна инверсия личностной склонности к риску в показатель «рискованности/осторожности» стратегий многоэтапных решений: «рисковые» по личностному тесту субъекты могут проявлять самые осторожные стратегии, усиливая самоконтроль в субъективно более неопределённой ситуации. Причём, как ни странно, люди принимают во внимание только две переменные: субъективную вероятность проигрыша и величину проигрыша. Зато величина выигрыша не оказывает никакого влияния на восприятие неопределённости.

При принятии решений в условиях неопределённости очень важно принять решение своевременно. С одной стороны, если затянуть с выбором, то можно пропустить момент и тогда фирма уже будет находиться за точкой стратегического воздействия. С другой стороны, при спешке с принятием решения возникает опасность необдуманности решений.

Итак, при принятии решений в условиях неопределённости на первое место выходят не разумные обоснования, а интуиция и субъективные предпочтения. «В результате опросов, проведённых в Германии в начале 90-х годов, выяснено, что 30% принимаемых решений менеджеры рационально обосновать не могут. Эффективность этих решений определяется зачастую опытом и интуицией». Не используется в этих случаях и планирование: «Корпоративное планирование мертво и вскоре будет похоронено,» – заявляет Барри Пирсон. Эндрю Гроув, топ-менеджер одной из ведущих мировых корпораций, вообще, по-видимому, принимает решения на основе паранои.

Тем не менее и в условиях неопределённости можно принять более-менее обоснованное решение. Для этого необходимо перевести ситуацию неопределённости в ситуацию субъективного риска. «Если вам необходимо принять решение и перед вами лично стоит некоторая конкретная задача, требующая практических действий, то свои субъективные ощущения относительно встречающихся в ней неопределённостей просто необходимо сформулировать в терминах субъективных вероятностей и использовать эти вероятности при анализе своей задачи и выборе действия, которое вам необходимо предпринять».

Перевод ситуации неопределённости в ситуацию субъективного риска можно продемонстрировать на следующем примере. Пусть снова в одной комнате стоят два вида урн: одни урны только с чёрными шарами, другие – только с красными. Таким образом, вероятность вытянуть из урны первого типа чёрный шар, а из урны второго типа красный шар равна одному. На каждом уровне висит хорошо различимая метка, указывающая тип урны. В другой комнате находится человек, не знающий количества урн каждого типа в комнате. На некоторое время дверь в комнату с урнами приоткрывают, и человек может видеть урны с метками, но не может успеть посчитать точное количество урн каждого типа. Таким образом, он не знает вероятностей выноса урны того или другого типа и находится в условиях неопределённости. Пусть ему предлагают сыграть: если человек вытягивает чёрный шар, то он получает N рублей, в противном случае – платит. Когда ему выносят урну с оторванной меткой, он знает вероятность вытащить чёрный шар из урны конкретного типа (из первого типа – 1, из второго – 0), но не знает вероятности выноса урны первого типа. Тогда этому человеку дают ещё одну урну (калибровочную), в которой находится один чёрный шар и 9 красных и предлагают тянуть шар на выбор из любой урны. Если человек предпочитает тянуть из первой урны, то ему предлагают другую калибровочную урну с 2 чёрными шарами и 8 красными и т.д. Предположим, когда в калибровочной урне находится 8 чёрных и 2 красных шара, человек предпочитает тянуть шар из неё. Это будет означать, что он оценивает вероятность выноса урны первого типа (с чёрными шарами) в 70-80%. При 8 чёрных шарах в калибровочной урне для человека вероятность вытащить чёрный шар сравнивается с субъективной вероятностью выноса урны первого типа.

Таким образом, хотя фактически человек находится в условиях неопределённости (он не знает настоящей вероятности выноса урны того или иного типа), он переводит её для себя в ситуацию субъективного риска, присваивая некоторым событиям определённые вероятности на основе своих субъективных ощущений. А для ситуаций риска разработаны более формализованные методики выбора среди конкурирующих альтернатив, что психологически для человека облегчает выбор, поскольку теперь он принимает решение не только на основе собственного усмотрения, но и на основе каких-то научных разработок. Однако и в этом случае человек всё-таки определяет исход принятия решения, так как именно он присваивает вероятность наступления определённых событий. И делает он это на основе своего субъективного мнения. Поэтому при принятии решений в условиях неопределённости ключевое значение имеет опыт, квалификация и интуиция менеджера, осуществляющего выбор экономической стратегии фирмы.

Издержки производства в условиях неопределенности

К издержкам, принимаемым в условиях риска, относятся такие издержки, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Риск – это действие рыночного субъекта в условиях выбора при неопределённости (измеримой и неизмеримой) конечных результатов, когда событие недостоверно.

Риск издержек производства может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и другие. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Вероятность может быть объективно определена, если поступит достаточно релевантной информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Современные компании не сталкиваются с одним каким-то самым значимым риском в своей деятельности, утверждают специалисты Protivity Inc., мирового лидера в постановке системы управления рисками на предприятиях. Спектр негативных событий, угрожающих не только прибыльности, но и самому существованию компании, очень широк. «Для любого крупного предприятия возможные потери от этих рисков составляют несколько сотен тысяч или даже миллионы долларов. Наступление некоторых из рисковых событий вообще может привести к прекращению деятельности предприятия», - утверждает Андрей Степанов, старший менеджер отдела управления рисками предприятий (ERS) компании Deloitte. Но неопределенность, с одной стороны, таит в себе риск, а с другой - открывает новые возможности. Она может привести как к снижению, так и к увеличению стоимости предприятия. Выявление шансов и угроз (будущих или имеющих место сегодня) - главная задача системы управления рисками.

Как бы ни была построена эта система, ответственность за ее функционирование и принятие соответствующих решений на любом предприятии является компетенцией менеджмента.

- Неопределенность – под воздействием множества случайных факторов, фактические условия в которых действуют на предприятия, могут сильно отличаться от предполагавшихся, поэтому, чтобы оценить степень воздействия таких изменений и скорректировать действия предприятия необходим специальный механизм.

- Предупреждение возникновения кризисных ситуаций – для деятельности фирмы необходим механизм отслеживания и своевременного предупреждения негативных тенденций в окружающей среде, позволяющий своевременно фиксировать ошибки в планировании и прогнозировании затрат и исправить их прежде, чем они помешают достижению поставленных целей.

- Поддержание успеха – контроль издержек способен оценить не только негативные, но и позитивные тенденции. В результате руководитель может избрать наиболее эффективные и перспективные направления деятельности и скорректировать планы с учетом использования благоприятных возможностей.

Изменение издержек производства в условиях неопределенности.

Неопределенность - это сумма обстоятельств, которые можно предвидеть заранее, но нельзя определить насколько существенно они повлияют на итоговые показатели деятельности. Данный фактор часто вообще не учитывается при оценке рисков, но его влияние на результаты деятельности может быть довольно значительным [22, c. 64].

В качестве примера можно привести ситуацию, сложившуюся зимой в порту Санкт-Петербурга, когда сильные морозы довольно долгое время не позволяли судам войти в порт. Неотправленные контейнеры, недополученное сырье, издержки, убытки, остановленные производства. Конечно, менеджерам и логистам организаций, получающим или отправляющим грузы в порту Санкт-Петербурга, известно, что зимой в России холодно и ледовая обстановка в Финском заливе может быть сложной, но чтобы настолько. Для одной из московских кондитерских компаний в этом случае влияние неопределенности погодных условий, то есть пребывание в порт морских судов с грузом в момент морозов усилилось фактором неопределенности - отсутствием страховых запасов сырья на производственных складах Москвы.

Очевидно, что наличие неопределенностей в рыночной среде является фактом обыденной жизни. В рыночной экономике существует множество разнообразных неопределенностей. Наличие неопределенности изменения цены товара вытекает из самой сути рынка. Чем больше амплитуда колебаний цен на сырьевой товар и чем менее она предсказуема, тем выше возможность крупных потерь или выигрышей при продаже или покупке товара в будущем. Чем большую долю в прибыли предприятия или в издержках производства составляет выручка/затраты на сырье, тем выше риск, которому подвергается предприятие.

Сами затраты на осуществление стратегии хеджирования также могут быть весьма значительными. Какая часть производства, торговли, потребления хеджируется зависит, в основном, от уровня дохода, который предприятие хочет гарантировать себе. Кроме того, размер этой части зависит от того, насколько представляются надежными имеющиеся в распоряжении средства оценки уровня риска (фундаментальное соотношение спроса и предложения, технический анализ и «психологические» факторы); а также от того, каковы взаимоотношения с торговыми партнерами и каково положение самих партнеров; и еще от ряда особых условий (например, структура сбыта для данного вида сырья; приемлемый уровень цены; затраты, связанные с использованием инструментов управления риском; эластичность производства или потребления).

На рынках сырья, материалов и комплектующих существуют различные методы управления неопределенностями, а именно:

- стабилизационные программы и фонды (на национальном уровне или уровне отдельных компаний);

- маркетинговые стратегии, определяющие сроки продаж и закупок;

- долгосрочные контракты с фиксированными ценами;

- форвардные контракты;