180959 (Диверсификация производства на предприятиях химической отрасли), страница 2

Однако нам представляется, что, несмотря на бесспорность приведенных выводов, основы причин диверсификации производства более сложны и многообразны. На наш взгляд, движущими мотивами диверсификации производства выступают три рассмотренных фактора: цели высшего руководства предприятия, динамика деловой внешней среды и ресурсные возможности предприятия (фирмы). Данные факторы определяют три критерия диверсификации – критерий привлекательности, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Критерий «затраты на вхождение» означает, что затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть такими высокими, чтобы «обескровить» предприятие, подорвать его ликвидность и поставить под сомнение устойчивость потенциала предприятия.

Критерий дополнительных выгод означает, что вхождение в новую сферу бизнеса обеспечивает увеличение стабильности функционирования предприятия, т. е. увеличивает его приспосабливаемость к изменениям внешней деловой окружающей среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

При рассмотрении проблемы диверсификации следует выделить два вида диверсификации⁷:

• косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

• прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги.

На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

• Замена – этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт–рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

• Дополнение – данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт–рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

• Страхование – этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

В литературе также выделяют следующие три типа диверсификации.

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли). Преимуществом данной формы диверсификации является контроль над всей цепочкой производства – от сырья до готового продукта. Чаще всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуществлением своего развития за счет поглощения системы продукт/рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

3. Побочная или конгломеративная диверсификация, характеризующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

1.2 Виды стратегий диверсификации производства

Стратегия развития процессов диверсификации предполагает разработку долгосрочных комплексных мер по ее обеспечению с разграничением и взаимоувязкой данной стратегии на различных уровнях деятельности хозяйствующих субъектов. На мега- и макроуровнях стратегия развития диверсификации осуществляется как отдельными, в основном крупными, хозяйствующими субъектами, их объединениями, так и по инициативе государства и под его контролем.

Важной теоретической и практической проблемой являются стратегии диверсификации хозяйственных систем на микроуровне. Изучению и исследованию стратегий диверсификации микрохозяйственных систем посвящено множество научных работ и исследований. Причем разные авторы по-своему рассматривают данные стратегии.

Р.Леман делает вывод о том, что в основу разработки диверсификационной политики, а значит, и диверсификационной стратегии, должен быть положен принцип ключевой компетенции, согласно которому фирме необходимо расширять свою деятельность на те отрасли, где она может в наибольшей мере применить и реализовать опыт и знания, накопленные и полученные в основном и ключевом бизнесе. Так, ОАО «Нижнекамскнефтехим» успешно и последовательно расширяло и использовало свою ключевую компетенцию в области химической и нефтехимической промышленности, в результате чего оно производит и является крупнейшим российским и европейским поставщиком всего спектра продукции данной отрасли⁸.

Г.Немченко выделяет два направления микродиверсификации. При первой стратегии диверсификация осуществляется на базе основного вида деятельности, под которым понимается деятельность, положенная в основу создания фирмы. При второй стратегии диверсификация необязательно связана с главным производством. Причем, по мнению данного автора, выбор того или иного варианта стратегии зависит от финансового состояния предприятия и возможных дальнейших направлений развития. Развитие предприятия по мере накопления средств и исчерпания возможностей роста в традиционной области происходит от связанной к автономной⁹.

М.Паскье, ставя во главу угла вопрос об эффективности, делит предприятия на две категории: специализированные предприятия, принимающие решение о диверсификации, и уже диверсифицированные¹⁰. В зависимости от того, к какой группе относится предприятие, для него будут разные диверсификационные стратегии. В основу разработки первой группы диверсификационных стратегий должна быть положена проверка двух гипотез: оказывает ли диверсификация положительное воздействие на экономическое и финансовое положение предприятия; выбор направления диверсификации. М.Паскье выделяет вертикальную интеграцию, диверсификацию на базе существующих видов деятельности, конгломеративную диверсификацию. При этом наиболее удачной оказывалась связанная диверсификация. М.Паскье на основании обобщения большого эмпирического материала делает вывод, что стратегии диверсификации претерпели эволюцию целей: от роста предприятий, снижения риска и внутрифирменного распределения капитала к достижению синергетического эффекта различных видов деятельности, повышению конкурентоспособности.

Разработка второй группы диверсификационных стратегий, по мнению М.Паскье, должна учитывать: реальный синергетический эффект; взаимосвязь между рекламой и другими мероприятиями по продвижению на рынок одного товара и сбыту других; финансовая проработка данной стратегии; обеспечение возможности ускоренного и агрессивного проникновения на новые рынки.

Наиболее разработанной и систематизированной представляется классификация стратегий диверсификации, предложенная А.Стриклендом и А.Томпсоном¹¹. Они выделяют шесть стратегий диверсификации: стратегия внедрения в новые отрасли; приобретение, создание новой компании и совместное предприятие; стратегии родственной диверсификации; стратегии неродственной диверсификации; стратегии исключения и ликвидации; стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации; стратегии многонациональной диверсификации.

Причем А.Томпсон и А.Стрикленд, так же, как и М.Паскье, делят данные стратегии на две группы: для предприятий, принимающих решение о диверсификации (1-3), для уже диверсифицированных предприятий (4-6). Очевидно, что во многом данное разделение также условно. Например, стратегия многонациональной диверсификации, стратегия внедрения в новые отрасли, стратегия приобретения, создания новой компании и совместного предприятия; стратегии родственной и неродственной диверсификации могут быть использованы как для диверсифицированных, так и для собирающихся диверсифицироваться предприятий. Стратегии исключения и ликвидации нельзя назвать диверсификационными, так как они нацелены не на диверсификацию, то есть расширение диапазона экономической деятельности, а на его сужение. То есть это своего рода «антидиверсификационные» стратегии, которые могут быть применены к диверсифицированным компаниям для сужения диапазона их деятельности. Единственными стратегиями, исключительно ориентированными на уже диверсифицированные предприятия, на наш взгляд, можно назвать стратегии обновления, сокращения и реструктуризации компании, когда крупный диверсифицированный комплекс производит «перегруппировку» видов деятельности, одни заменяет другими с целью повышения эффективности и достижения синергетического эффекта.

Во многом сходной, но в то же время существенно отличной классификацией диверсификационных стратегий является классификация, предложенная И.Ансоффом¹². Он делит стратегии диверсификации на синергетические и конгломератные. Причем синергетическая диверсификация предполагает связь нового с существующим бизнесом, выраженную в удовлетворении прежних потребностей при помощи новых технологий (синергетическая диверсификация, связанная с обслуживанием традиционного рынка, то есть заключающаяся в удовлетворении прежних потребностей) или при использовании старой технологии для удовлетворения новых потребностей (синергетическая диверсификация, связанная с обслуживанием нового рынка при помощи старой технологии). Конгломератная диверсификация, по классификации И.Ансоффа, ничем не связана с прежним бизнесом. Он утверждает, что синергетическую диверсификацию, связанную с потребностями, легче всего осуществить с помощью слияний и поглощений компаний-целей, так как развитие и разработка новой технологии своими силами – процесс трудоемкий, длительный и затратный. Диверсификацию, связанную с технологией, можно осуществить и с помощью слияний и поглощений, и с помощью внутреннего развития, так как в этом случае нет необходимости разрабатывать технологию производства. Конгломератная диверсификация, как правило, осуществляется с помощью слияний и поглощений, поскольку фирма некомпетентна в данной области бизнеса, в которую она хочет войти. Кроме того, И.Ансофф разделяет диверсификацию, связанную с текущей географией, и интернационализацию, связанную с новой географией.

Уязвимость предложенной классификации диверсификационных стратегий И.Ансоффом заключается в том, что недостаточно подробно рассмотрены все виды и подвиды диверсификационных стратегий. Фактически, в основу классификации связанной диверсификации положено лишь два элемента – технология и потребности (старые, новые). По мнению И.Ансоффа, есть только два вида связанной диверсификации, при которых используется старая технология для удовлетворения новых потребностей или новая технология для удовлетворения старых потребностей. Кроме того, представляется весьма спорным, что достижение синергетического эффекта от связанной диверсификации на основе потребностей лучше осуществлять путем слияний/поглощений. Автор не учитывает тот факт, что вместе с компанией-целью он получает и систему сложившихся внутрикорпоративных связей, отношений между сотрудниками, клиентами, контрагентами, что неизбежно вызовет трудности для интеграции этой компании в диверсифицированный комплекс. Данное обстоятельство может не только не улучшить синергетический эффект, но и вообще свести его «на нет».

И.Ансофф, рассматривая международную диверсификацию, называет ее интернационализацией. Причем, по его мнению, она включает связанную диверсификацию (связанную с потребностями, технологиями), конгломератную диверсификацию, экспансию традиционной деятельности. То есть фактически интернационализация, по классификации И.Ансоффа, по своему смыслу шире международной диверсификации (если не рассматривать международную диверсификацию и как манипулирование набором стран в процессе традиционной экономической деятельности).

Существует и ряд других теоретических концепций и практических разработок по стратегии диверсификации деятельности хозяйствующих субъектов. Обобщая этот опыт, необходимо отметить, что под диверсификацией понимается разнообразие экономической, хозяйственной деятельности предприятия, то есть это основной активно-направленный процесс деятельности компании, ориентированный на получение экономической выгоды. Если бы предприятие разнообразило свою деятельность введением нового подразделения, производящего комплектующие и материалы, то оно бы пошло по пути вертикальной интеграции или, как обозначают данное явление некоторые авторы, связанной вертикальной диверсификации. Например, если узкоспециализированное предприятие имеет несколько поставщиков сырья и материалов, то это никак не разнообразит его деятельность: как предприятие производило определенный узкоспециализированный вид продукции, используя это сырье, так и будет производить. То же можно сказать о финансовой диверсификации, так как разнообразие источников финансирования само по себе не значит расширение диапазона экономической деятельности предприятия, поскольку, имея несколько источников финансирования, оно может производить узкоспециализированную продукцию¹³.

О.Виханский относит диверсификационные стратегии к третьей группе эталонных стратегий¹⁴. По его мнению, фирма прибегает к данной стратегии в случае невозможности развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Он выделяет стратегии центрированной диверсификации, горизонтальной диверсификации, конгломеративной диверсификации. При стратегии центрированной диверсификации фирма остается в рамках основного стержневого бизнеса и ищет дополнительные возможности производства новых продуктов, заключенные в существующем бизнесе. Эти возможности могут заключаться в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Главное отличие от центрированной диверсификации, по О.Виханскому, - новая технология. Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.