177892 (Отрасль в условиях рынка), страница 3

Здесь описана общая процедура составления карты стратегических групп, хотя реальная техника сложнее. Например, если выбранные характеристики коррелированны между собой априори, то такая карта практически бесполезна. Чтобы избежать ошибок в начальный период работы с этим инструментом, целесообразно использовать пары всех выделенных характеристик, чтобы выбрать те карты (одну или несколько) стратегических групп, которые представляются наиболее интересными.

5. Анализ ближайших конкурентов,: каковы их возможные

действия

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий.

Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.

Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить.

Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж).

Конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено.

Характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание.

Конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т.п.); дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т. п.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

7. Оценка перспектив развития отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача — обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим.

Потенциал роста отрасли.

Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп?

Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.

Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы, обусловливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

Каковы тенденции изменения сил конкуренции?

Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли однозначно ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии. Например, это может способствовать укреплению позиций лидера отрасли. Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка уровня концентрации на отраслевых рынках

При анализе отраслевой структуры особое значение имеет степень концентрации в нем продавцов (производителей) и покупателей (потребителей). Рыночная концентрация характеризуется их числом и долей в отраслевой продаже готовой продукции. Эмпирически выявлено, что уровень концентрации продавцов выше в тех отраслях, где количество фирм меньше. Если число фирм в отраслях одинаковое, этот уровень выше там, где сильнее неравномерность в распределении рыночный долей продаж (или долей производства). Аналогичным образом обстоит дело с концентрацией покупателей. Если их число в отраслях равное, то ее уровень выше там, где значительнее неравномерность в распределении долей покупок отдельных покупателей.

Рыночную концентрацию (и продавцов, и покупателей) можно трактовать как плотность размещения рыночных структур и неравномерность возможностей агентов рынка относительно объемов предложения или спроса. Малое число фирм на рынке, а значит, и малая их плотность, свидетельствует о высоком уровне концентрации продавцов. Предельный случай, когда плотность равна единице, соответствует монопольному рынку. Если число фирм на рынке фиксировано, то чем они больше отличаются друг от друга по объему реализации товаров, тем выше уровень рыночной концентрации продавцов.

Аналогичные зависимости характерны и для оценки концентрации на рынке покупателей. Чем меньше покупателей на рынке, тем выше уровень их концентрации. Предельный случай, когда плотность покупателей равна единице, соответствует рынку монопсонии.

В данном контексте хотелось бы привести ряд количественных показателей концентрации. В теории и на практике используются различные показатели, позволяющие измерять степень концентрации производителей и покупателей на отраслевом рынке. Среди них индекс концентрации, индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Хана и Кея, показатель дисперсии рыночных отраслей, индекс Джинни, индекс энтропии и другие.

Наиболее простым является индекс концентрации (CR_k), характеризующий отношение суммы рыночных долей нескольких крупнейших фирм в отрасли к общему объему реализации продукции всеми фирмами, действующими на данном отраслевом рынке.

CR_k = ––––

где: Q_i – объем реализации товара на данном отраслевом рынке i-й фирмой; Q – общий объем реализации товара на данном отраслевом рынке. Наиболее часто индексы концентрации подсчитываются по трем-десяти крупнейшим в отрасли фирмам (то есть k варьирует от 3 до 10). Индекс концентрации может принимать значение в интервале от ноля (для рынка совершенной конкуренции) до единицы (монополия). Основным недостатком рассматриваемого показателя является зависимость его значения от числа крупнейших фирм.

Перечень показателей рыночной концентрации можно продолжить. Важно, однако, подчеркнуть, что такого рода аналитические инструменты имеются, причем их применение хорошо апробировано. Задача состоит в том, чтобы при их помощи и на основе применения показателей, отражающих другие аспекты структуры отраслевого рынка, адекватно отразить ее состояние.

Рыночная конкуренция

Составной частью рыночной экономики является конкуренция. Конкуренция (или соперничество) – основной механизм формирования хозяйственных пропорций, направленный на создание наиболее благоприятных условий сбыта продукции и максимального удовлетворения потребностей потребителей. Она является прогрессивной формой экономического развития производства, а, следовательно, и экономики в целом. Основными требованиями конкуренции являются:

• обеспечение соответствующих качественных параметров товара, отвечающих требованиям рынка;

• экономически обоснованное ценообразование с учетом ценовой эластичности;

• высокие темпы обновления продукции в связи с появлением и расширением объемов товаров-аналогов и товаров-заменителей;

• повышение технологического уровня производства или его поддержание на уровне, позволяющем производить конкурентоспособные товары.

На действующих рынках товаропроизводители и покупатели характеризуются различными экономическими условиями. Наличие различных интересов товаропроизводителей и потребителей позволяет выделить следующие типы рынков с учетом конкуренции:

• рынок чистой конкуренции;

• рынок чистой монополии;

• рынок монополистической конкуренции;

• олигополистический рынок

Рынок чистой конкуренции проявляется в случае, когда имеется большое число производителей и покупателей, изготовляющих и покупающих аналогичный специализированный товар.

В случае, когда новые конкуренты или соперники устраняются в результате ликвидации торговых точек, конкуренция носит хаотический характер, ее главная цель – быстрое обогащение. Для хаотической конкуренции характерны: резкое повышение предложения товара над спросом, увеличение складских запасов товара, резкое снижение цен и рост числа банкротов.