175672 (Анализ работы и рабочего место), страница 8

Возможными причинами данных помех могут быть:

• нереалистичная оценка времени, отводимого на выполнение отдельных работ

• ориентация на проблему

• сбои в работе из-за несогласованности в планах работ с партнерами и коллегами (подчиненными)

• неполадки в работе имеющейся оргтехники, замедляющее процесс работы

• недостаточное количество необходимой оргтехники на данном рабочем месте, что приводит к необходимости служебных перемещений вследствие нехватки оргтехники

Мерами по устранению данных помех могут являться:

• реалистичное планирование затрат рабочего времени

• ориентация на имеющиеся возможности

• делегирование полномочий

• проведение анализа потребностей в оборудовании для организации рабочих мест

• закупка дополнительных единиц оргтехники

3. Обычные дела и «текучка». Сюда относятся, личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай (кофе и т.п.), контакты с коллегами в рабочее время и т.д. Продолжительность 102.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

• отсутствие планирования

• перенесение важных дел на более поздний срок

• стремление пообщаться (посочувствовать) с коллегами (подчиненными) из-за отзывчивости или несоблюдения субординации между руководителем и подчиненными

• отсутствие самодисциплины

• прерывание работы телефонными звонками

Меры по устранению потерь времени могут стать:

• ставить цели и стремится к их достижению

• расстановка приоритетов работ

• самодисциплина

• формализация отношений с коллегами и подчиненными (соблюдение субординации)

4. Транспортные затраты времени (на служебные разъезды). Продолжительность 57 мин.

Возможными причинами потерь времени можно назвать:

• неверный расчет затрат времени на служебные разъезды

• сбои в работе общественного транспорта

Мерой по построению данных потерь времени может стать использование служебного транспорта.

Проведенные в данной работе исследования по использованию рабочего времени руководителем приводят нас к выводу, что данный процесс построен не рационально. Поэтому возникает вопрос об его усовершенствовании.

В организации работы руководителя можно выделить положительные моменты. К ним относятся: отсутствие опозданий на работы и ухода с работы по неуважительным причинам, выполнение всех работ по должностной инструкции.

Но было выявлено, что руководитель тратит меньше времени, чем он запланировал на оперативные совещания с начальниками отделов по текущим вопросам. Причиной этому может быть или демократичный стиль управления, или уверенностью руководителя в самостоятельности и компетентности починенных в вопросах выполнения заданий и служебных обязанностей.

Так же руководитель не полностью использует время, отведенное на регламентированные перерывы. Это указывает на возможность возникновения у него переутомления, усталости, стресса и привести к падению результативности его работы.

Остальные виды затрат рабочего времени руководителя также нуждаются в корректировке.

Для этого необходимо проработать внутренние установки.

• Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;

• Исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных

• Добиться улучшения взаимодействия с подчиненными. коллегами и вышестоящим руководством

• ориентироваться на долгосрочные цели

• научиться расставлять приоритеты работ

• Повысить самодисциплину.

Таким образом был составлен план организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени.

План организационно-технических мероприятий по улучшению использования рабочего времени включает:

1. Планирование рабочего времени

Мероприятия по улучшению использования рабочего времени включают:

• Составление плана в письменной форме

• Последовательное планирование рабочего дня

• Использование метода «Альпы»

• Использование дневника рабочего времени

• Согласование долгосрочных целей с вышестоящим руководством и подчиненными

• Улучшить техническое оснащение рабочих мест

• Улучшить взаимодействие с подчиненными (заместителями)

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

• Овладеть знаниями и навыкам составления дневного плана.

• Доведение до сотрудников сведений о нормативах труда и отдыха в организации

• Произвести замену устаревшей техники и/или отремонтировать (модернизировать) имеющуюся

б) в течение года

• Овладеть знаниями и навыкам составления долгосрочных планов

• Овладение различными методиками планирования

• Проведение исследований по анализу утомляемости сотрудников для уточнения нормативов труда и отдыха в организации

• Провести анализ потребности сотрудников в оргтехнике

• В соответствии с результатом анализа осуществить закупку и ремонт (модернизацию) необходимой оргтехники.

2. Факторы помех

• Бумажная работа

• Телефон

• вызовы на срочные совещания к вышестоящему руководству

• Помехи в работе общественного транспорта

• Личные разговоры с сотрудниками

• Личные разговоры по телефону

• Нерегламентированные перерывы на чай, кофе и т.п.

В целях улучшения использования рабочего времени можно предложить следующие меры:

а) в течении короткого времени:

• Проведение структуризации необходимой работы.

• Снижение доли «текучки» и отказ от незапланированной работы.

• Организация делегирования части работ

• Организация временного служебного транспорта

• Улучшение самодисциплины

б) в течение года

• Улучшение (автоматизация) системы документооборота

• Организация постоянного служебного транспорта.

Промежуточный контроль за выполнением указанных мер необходимо проводить в конце каждого рабочего дня. Итоговый контроль проводиться после выполнения задания.

3.2. Совершенствование анализа работы с ориентацией на работника

ООО ПКФ «Техноком» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего места путем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу, так и при последующей аттестации работника.

Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 11.

Таблица 11

Методы оценки сотрудников ООО ПКФ «Техноком»

№	Название метода	Кратное описание метода
1	2	3
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
2	Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником.
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона.
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в форме матрицы).
7	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
9	Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов.
11	Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения).
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке.
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников.
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и ДР.).
18	Метод свободного или индивидуального освобождения	В свободной форме или по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки устанавливается на шкале для каждого сотрудника.
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества.

Можно выделить следующие этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалиста или руководителя:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общественно-гражданская зрелость;

2. отношение к труду;

3. уровень знаний и опыт работы;

4. организаторские способности;

5. умение работать с людьми;

6. умение работать с документами и информацией;

7. умение своевременно принимать и реализовывать решения;

8. способность увидеть и поддержать передовое;

9. морально-этические черты характера.

При оценке руководителей необходимо использовать специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице 12).

Таблица 12

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+			+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++
Обозначения: ++ (наиболее эффективный метод); + (часто применяемый метод)

Одним из способов оценки руководителей, соответствующих всем требованиям, является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.