18930-1 (Экономика Узбекистана), страница 3

Интеграция зарубежных операций в противовес их отделению.

Все разновидности зарубежной деятельности могут быть собраны воедино (например, в рамках международного отдела или подразделения) или же сгруппированы по видам продукции, однородным функциям или регионам алогично структуре компании в стране базирования. На рис. 1 в упрощенной форме проиллюстрированы подходы к встраиванию заграничных операций в организационную структуру; практически каждая компания исповедует какой-либо из этих подходов.

Международный отдел. Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься таким разнообразными вопросами, как оформление экспортной документации, заключение валютных сделок, установление отношений с правительствами зарубежных стран. Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя улучшения собственных показателей работы.

Подразделение, образованное по признаку вида продукции. Части Б, В и Г (рис.1) представляют варианты скорее интеграции международных операций, нежели их выделения. Продуктовая организационная структура (Б) популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группами продукции. Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.

Подразделение, образованное по региональному признаку. Организационная структура, построенная по географическому признаку, популярна прежде всего у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще встречается среди европейских МНК , чем среди американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение.

Функциональная организационная структура. Функциональная структура применяется прежде всего компаниями, занимающимися добычей полезных ископаемых (например, нефти или бокситов), поскольку их продукция в высшей степени однородна, следовательно, методы производства и маркетинга в странах практически одинаковы. Такую структуру использует, например, нефтяная корпорация «Экссон».

Матричная структура. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленения зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые фирмы выбирают матричную организационную структуру . В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более вэаимосвяэанными, начинают обмениваться информацией, и в конечном счете в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы. К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля. Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточно внимания цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.

Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но тем не менее она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том что группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками.

Динамичность организационных структур

По мере расширения деятельности кампании изменяется ее организационная структура. Например, когда подразделений по производству продукции становится очень много, структура обычно переходит от функционального к продуктовому принципу построения. Подобным образом и расширение международных операций может обусловливать структурные изменения. Когда компания занимается только экспортом, ей достаточно экспортного отдела, подчиненного продуктовому отделению или функциональной службе. Но если международные операции продолжают развиваться и дополняются, помимо экспорта, производством за границей, такой отдел зачастую перестает удовлетворять компанию. В этом случае его можно заменить достаточно автономным международным отделением. Или же каждое продуктовое отделение может принять ответственность за свою продукцию в глобальном масштабе. Поскольку почти каждая компания предпочитает иметь отделения примерно равных размеров, может понадобиться дробление международного отделения, например по территориальному признаку, если оно стало крупнее отделений, работающих на внутренний рынок.

В силу динамики роста компании редко строят деятельность по упрощенным организационным структурам, представленным выше. Чаще всего любая организационная структура является смешанной. Недавно приобретенная компания может, например, в отличие от других отделений подчиняться непосредственно штаб-квартире, пока не будет налажено ее эффективное взаимодействие с существующими отделениями. При этом особые обстоятельства, связанные со страной, продуктом или функцией, могут потребовать уникального подхода, не вписывающегося в общую структуру компании.

ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА

Нужно подчеркнуть необходимость адаптации ресурсов и целей компаний к разнообразным и переменчивым условиям деятельности в других странах. По сути дела, в этом и состоит планирование. Ничего не планируя, компания только по чисто случайности может найти оптимальный путь проникновения на зарубежные рынки и метод экспансии за пределы собственной страны. Без планирования лишь чисто случайно компания имеет шанс выбрать оптимальную с точки зрения результатов политику и практику ведения дел в конкретных странах. Поскольку планирование явно или неявно, но уже рассматривалось выше, данный раздел представляет собой только обобщающий обзор этого процесса.

Контуры планирования

Согласно рис. 2 планирование должно включать выбор долгосрочных целей с учетом внутренних и внешних факторов. На первом этапе (А) разрабатываются долгосрочные стратегические намерения или цели, которые на долгий срок сплачивают организацию, стремящуюся повысить свои конкурентные возможности на глобальном уровне. Хотя немногие компании начинают, имея столь четкое представление о перспективе, все, как правило, вырабатывают его по ходу дела, если достигают успехов в международной деятельности. Такие компании, как, например «Хонда» и «Кэнон» (Canon), разработали стратегические нaмepeния задолго до выхода на международный рынок. На следующем этапе (Б) проводятся анализ внутренних возможностей, при этом оцениваются ресурсы компании, ограничения, распространяющиеся на ее деятельность в целом, а также факторы внешней среды, различным образом воздействующие на отдельные подразделения. Только пройдя этот этап, компания может логически выстроить структуру международной деятельности (этап В). Например, если компания сталкивается с ростом издержек в стране базирования и усилением конкуренции со стороны импорта, она может с достаточной уверенностью выбрать одну из следующих целей: снижение издержек, приобретение ресурсов для ведения конкурентной борьбы, диверсификацию рынков сбыта или продукции. Анализ внутренних ресурсов помогает определить, какие из целей достижимы и наиболее важны в пределах обозримого периода планирования; помогает он также в отборе альтернативных путей ведения бизнеса.

Поскольку каждая страна, в которой фирма проводит или намеревается проводить свои операции, уникальна, анализ местных условий следует выполнять до окончательного выбора альтернатив (этап Г перед этапом Д). Например, местные факторы маркетинга позволяют выбрать стратегию в отношении ассортимента продукции. Можно установить приоритеты таким образом, что программы реализации тех или иных альтернатив легко будет дополнить или сократить, чтобы высвободить дополнительные средства для достижения намеченных целей (этап Е), когда меняются доступность ресурсов или условия деятельности. Компания может, к примеру выбрать вариант перевода дивидендов из одного из своих филиалов в головную организацию, но это может оказаться неосуществимым. Руководителям следует также предусмотреть, что делать с доходами, если будет введен валютный контроль. Есть и другие вопросы: какими альтернативами будет тогда располагать головная организация или что ей делать без фондов? Может возникнуть необходимость получения дополнительных кредитов в стране базирования, перевода средств из других филиалов, задержки расширения бизнеса в стране базирования и выплаты дивидендов своим акционерам. Без выяснения приоритетов корпорация может принять поспешные решения для частичного достижения целей.

Конкретные цели следует также установить для каждого операционного подразделения наряду с выработкой способов измерения как отклонений от плана, так и параметров, их обусловливающих. Благодаря своевременной оценке руководство может предпринять корректировку плана или, в крайнем случае, прибегнуть к чрезвычайным средствам для достижения своих целей. Отметим, что этапы от Е до Б образуют замкнутый контур, фактически обеспечивающий компании принятие решений в соответствии с ситуацией.

Кроме того, следует проводить разграничение между оперативными и стратегическими планами. Рассчитанные на более длительные сроки стратегические планы родственны этапу А — «Выбор долгосрочных целей». Они связаны с крупными капиталовложениями, должны обеспечивать деятельность всех компаний в составе корпорации и подлежать переоценке в малой степени. Оперативные планы содержат более близкие цели и предусматривают конкретные средства для их достижения. Однако временные границы оперативных планов достаточно условны. Хотя средства для реализации стратегического плана могут поступать из всех подразделений компании, лишь на уровне корпорации можно распределять ресурсы таким образом, чтобы осуществить все запланированные изменения в политике, касающейся регионального и продуктового аспектов деятельности. Кроме того, только сотрудники центральной штаб-квартиры, располагая информацией о глобальной деятельности корпорации, конкуренции и тенденциях, способны разрабатывать стратегические планы.

Неопределенность и планирование

Чем выше уровень неопределенности, тем труднее планировать. Все обычно согласны с тем, что сфера международной деятельности сопряжена с более высоким уровнем неопределенности из-за повышенной сложности зарубежных операций. Одним из усложняющих факторов является множественность внешних сред, в которых приходится работать филиалам (поэтому следует раздельно оценивать условия функционирования каждого филиала); другой фактор заключается в несовпадении потребностей различных рынков с точки зрения задач, возникающих перед филиалами, поскольку каждый из них производит конкретную продукцию, используя свои методы.

Обычно чем выше сложность и неопределенность, тем значительнее потребность в информации. Однако важно помнить, что одновременно, чем выше неопределенность, тем больше объем сканирования внешней среды для сбора необходимой информации. Это может быть обусловлено и относительной труднодоступностью точной информации на международном уровне.

А НАЛИЗ СРЕДЫ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследования и анализ среды ВЭД предпринимаются для уменьшения неопределенности в процессе принятия решений, расширения или сужения списка рассматриваемых альтернатив, оценки достоинств существующих программ. Уменьшение неопределенности подразумевает ответы на ряд вопросов: имеется ли рынок для конкретной продукции? можно ли нанять квалифицированных работников? дают ли экономические и политические обстоятельства основание рассчитывать на разумную степень определенности в деловых операциях? Список альтернатив может быть расширен с помощью таких вопросов: доступны ли новые источники средств или возможности сбыта? где они находятся? Список этот можно сузить, отвечая на вопрос: какие альтернативы обеспечивают самые низкие издержки пpoизводства? Качество оценки и контроля можно повысить, ответив на следующие вопросы: достаточное ли число счетов (т. е. клиентов) обслуживает дистрибьютор? какова доля рынка, принадлежащая фирме?

Размах исследований