164193 (Финансовое состояние предприятия: анализ, проблемы и пути их решения), страница 7

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:

• определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

• формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

• выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

• группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

• дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей, является начальным этапом построения системы стандартов их оценки, которая осуществляется по следующим критериям:

1. объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления;

2. репутация покупателя в деловом мире;

3. платежеспособность покупателя;

4. результативность хозяйственной деятельности покупателя;

5. состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность;

6. объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о банкротстве.

Формирование и экспертиза информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей имеет целью обеспечить достоверность проведения такой оценки. Информационная база, используемая для этих целей, состоит из сведений, предоставляемых непосредственно покупателем; данных, формируемых из внутренних источников (если сделки с покупателем носят постоянный характер); информации, формируемой из внешних источников (коммерческого банка, обслуживающего клиента; других его партнеров по сделкам и т.п.).

Экспертиза полученной информации осуществляется путем логической ее проверки; в процессе ведения коммерческих переговоров с покупателями.

Выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей определяется содержанием оцениваемых характеристик. В этих целях при оценке отдельных характеристик кредитоспособности покупателей, рассмотренных ранее, могут быть использованы статистический, нормативный, экспертный, балльный и другие методы.

Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности основывается на результатах ее оценки и предусматривает обычно выделение следующих их категорий:

• покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т. е. на уровне установленного кредитного лимита (группа «первоклассных заемщиков»;

• покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска не возврата долга;

• покупатели, которым кредит не предоставляется.

Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей, наряду с размером кредитного лимита, может осуществляться по таким параметрам, как срок предоставления кредита; необходимость страхования кредита за счет покупателей; формы штрафных санкций и т.п.

1. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности. В составе этой процедуры должны быть предусмотрены: сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей; возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту; условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

2. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности. Такой контроль организуется в рамках построения общей системы финансового контроля на предприятии как самостоятельный его блок. Одним из видов таких систем является «Система АВС» применительно к портфелю дебиторской задолженности предприятия. В категорию «А» включаются при этом наиболее крупные и сомнительные виды дебиторской задолженности (так называемые «проблемные кредиты»); в категорию «В» - дебиторская задолженность средних размеров; в категорию «С» - остальные виды дебиторской задолженности, не оказывающие серьезного влияния на результаты финансовой деятельности предприятия.

Все перечисленные меры взаимосвязаны. Предприятие может проводить жесткую политику отбора заказчиков, предоставлять различные условия оплаты выполненных работ.15, с. 154-155]

Также предприятию необходимо оценивать реальное состояние дебиторской задолженности, то есть оценивать вероятности безнадежных долгов. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения, на общую сумму безнадежных долгов целесообразно сформировать резерв по сомнительным долгам.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Списание не истребованной дебиторской задолженности значительно ухудшает финансовое положение кредитора, так как значительная часть денежных средств, не полученных по сделке, подлежит уплате в бюджет в виде налогов. Поэтому дебиторскую задолженность всегда нужно взыскивать – для этого нужно направлять должнику претензионные письма, требовать от него частичной оплаты, обращаться в суд и т.д. И даже если предпринятые меры не помогут и оплата не поступит, дебиторскую задолженность, по крайней мере, можно будет считать истребованной. Следовательно, списать ее можно будет по истечении срока исковой давности с уменьшением налогооблагаемой базы по налогу на прибыль.

Очевидно, что списываемые таким образом суммы дебиторской задолженности на убытки предприятия, равно как и оставшаяся на балансе предприятия дебиторская задолженность за отгруженную, но не оплаченную продукцию, оказывают непосредственное влияние на размер прибыли, остающейся в распоряжении предприятия в сторону ее уменьшения, тем самым, уменьшая объем налоговых поступлений в бюджет, производимых за счет чистой прибыли. [16, с. 42]

Эффективность финансового менеджмента определяется состоянием дебиторской задолженности, которая в свою очередь состоит из двух частей – дебиторской задолженности поставщиков и подрядчиков и дебиторской задолженности покупателей и заказчиков. Во многом успешность работы с дебиторской задолженностью зависит от правильности оформления договоров с контрагентами, организации взаимодействия финансового менеджера с другими подразделениями аппарата управления и информированности высшего руководства о текущем состоянии финансовых ресурсов организации. [17, с. 35]

2. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

1. Типы информационных систем

Развитие экономики и общества увеличивает потребность в информации. В современном мире роль информации определяется прежде всего следующими факторами:

• глобализация рынков;

• увеличение ориентации на потребности клиентов;

• развитие технического прогресса;

• увеличение подвижности и сложности внешней среды;

• увеличение взаимозависимости различных факторов внешней среды;

• ускорение жизненного цикла продукта,

усложнение системы управления фирмой.

Система управления фирмой состоит из управляющей части и управляемых процессов. Чтобы управляющая часть могла осуществлять управление, ей требуется сопоставлять фактическое состояние управляемого процесса с целью управления, т.е. управляемый процесс также оказывает воздействие на управляющую часть. Взаимовлияние и воздействие друг на друга обоих элементов системы управления осуществляется через передачу информации. Другими словами, в системе управления всегда присутствует замкнутый информационный контур, в рамках которого передается информация о состоянии объекта управления (управляемого процесса) и об управляющих воздействиях. Информационный контур, средства сбора, передачи, обработки и хранения информации, а также персонал, обслуживающий информационный контур, является элементами информационной системы фирмы.

Информационная система – это сама информация, а также ее обработка в соответствии с задачами управления деятельностью фирмы. [18, с. 4-6]

Ни одна информационная система не может обеспечить все потребности организации в информации. В любой компании присутствует горизонтальное и вертикальное деление:

• горизонтальные функциональные области – производство, маркетинг и продажи, финансы, снабжение, управление человеческими ресурсами;

• вертикальные уровни управления – стратегический, или высший, управленческий и средний управленческий уровни, уровень управления знаниями, оперативный уровень.

Обычно выделяют четыре основных типа информационных систем, которые обслуживают и соответствуют четырем уровням в системе управления компанией: операционные системы, системы управления знаниями, системы поддержки принятия решений, стратегические системы.

Операционные системы помогают оперативным менеджерам осуществлять элементарные действия и поддерживают основные бизнес-процессы, такие, как продажи, выписывание платежных документов, осуществление бухгалтерских проводок, учет расхода материалов и др. Основная цель этих систем – отвечать на оперативные управленческие запросы и обеспечивать осуществление различных трансакций внутри организации, например: какие остатки на складе №1, на каком этапе находится выполнение заказа предприятия А и т.д.

Системы управления знаниями интегрируют новую информацию в управленческую систему бизнеса и поддерживают документооборот в компании.

Системы поддержки принятия решений призваны обслуживать процессы мониторинга, контроллинга, принятия решений и другие административные функции менеджеров среднего уровня. Например, они обеспечивают менеджеров информацией в виде регулярных отчетов по общему положению дел в области снабжения, финансов, выполнения производственных заказов. В то же время они не дают детализированной отчетности, которая свойственна операционным системам, по конкретным статьям расходов или наличию определенных материалов на складе. ОТ этих систем требуется поддержка процесса принятия решения при отсутствии структурированных и ясных данных, по формату «что будет, если». Например, как изменится производственный график, если компания удвоит продажи в июне, или как отразится на реализации инвестиционного проекта задержка по выполнению производственной программы на четыре месяца. Как мы видим, ответы на эти вопросы невозможны на базе только существующей внутри компании оперативной информации, они требуют новой информации извне.

Стратегические системы помогают топ-менеджерам выявлять долгосрочные тенденции и факторы как внутри фирмы, так и вовне. Их основное назначение – приведение в соответствие организационных возможностей с прогнозируемыми изменениями внешней среды. Например, как изменятся в долгосрочной перспективе издержки в отрасли или какие новые продукты появятся на рынке через пять лет.

Особое место в системе управления фирмой занимают информационные системы управления, помогающие принятию решений (например, при выходе на новый рынок, определении стратегии развития фирмы, поиске помещения под офис, выборе оборудования и др.). [18, с. 11-13]

1. Роль процесса в управлении предприятием на основе информационных систем

С развитием товарного производства все более становилось очевидным: производство – это процессы, и управлять необходимо процессами. В ходе внедрения информационных систем любого уровня, организация деятельности компании на основе процессного подхода становится первоочередной задачей. Причем это актуально не только для производственных предприятий, но и для компаний, предоставляющих услуги. При внедрении информационной системы успех работы всего предприятия зависит от слаженной и четко организованной деятельности всех, кто так или иначе задействован в производстве и доведении товара и услуги до конечного потребителя.

Этапы такой деятельности можно представить следующим образом:

1. Создание и структурирование системы управления на основе процессов. Эти работы включают в себя выделение и организацию слаженного функционирования элементов системы контроля, обеспечивающей работоспособность всей системы, а также разработку и проведение мероприятий по их совершенствованию.

2. Систематическое руководство, обеспечивающее эффективное функционирование системы. Управление системой на основе наиболее полного использования всех ее элементов и возможностей, с помощью которых успешно решаются проблемы, стоящие перед организацией.

3. Оценка эффективности системы управления с точки зрения выполнения стоящих перед ней задач.

Каждый участник процесса должен ясно представлять себе поставленную перед ним задачу, свою роль и место во взаимодействии не только со своим участком работ, но и с предшествующей и последующей операциями, с входными и выходными данными. При таком подходе необходимость выделения процесса становится неотъемлемой частью производственной деятельности на предприятии.

Масштабы перемен в подходах к управлению интегрированными системами не смогли не затронуть и изменений в подходах к управлению процессами. С внедрением информационных систем различных классов подходы к управлению процессами предприятия также совершенствуются. Выделение и описание процессов в интегрированной системе – сложная и длительная работа, требующая усилий всего персонала организации. Но даже если предприятие уже внедрило у себя такую систему, следует помнить, что каждый процесс требует постоянного улучшения. Поэтому, чтобы удовлетворенность конечного потребителя была достигнута, в равной мере необходимы как взаимосвязанная система управления, позволяющая учитывать интересы всех заинтересованных лиц, так и механизм оценки каждого составляющего эту систему процесса. [19, с. 19-21]

Ввиду того, что в настоящее время на большинстве крупных и средних предприятий внедрены различные информационные системы, все большее внимание должно быть уделено процессу подготовки информации и контролю за качеством информации, вносимой в систему. Если на предприятии часть информации обрабатывается вручную, а часть с помощью информационной системы, то необходимо разработать специальные процедуры, позволяющие контролировать достоверность отчетности. Кроме того следует учитывать распределение ролей, и ответственность за сбор и анализ информации, а также за передачу ее по назначению.