161991 (Прогнозне моделювання фінансових показників відповідно до стратегії розвитку підприємства)

ХАРКІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ

УНІВЕРСИТЕТУ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ

Національного банку України (м. Київ)

Кафедра обліку і фінансів

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни: «Стратегічний аналіз»

на тему:

«Прогнозне моделювання фінансових показників відповідно до стратегії розвитку підприємства»

Керівник роботи: професор Л.В. Дикань

Студент факультету банківської

справи, обліку і фінансів, Л.О. Анішина

Харків – 2009

Зміст

Вступ

Розділ 1. Прогнозування в системі стратегічного управління підприємств України в сучасних умовах розвитку

1.1 Теоретико-суттєва характеристика прогнозів

1.2 Методи та моделі прогнозування в стратегічному аналізі та управлінні: сутність, класифікація, характеристика

1.3 Стратегічний аналіз показників фінансової звітності, їх значення в управлінні підприємством

Розділ 2. Стратегічний аналіз та прогнозне моделювання фінансових показників Липковатівського аграрного коледжу

2.1 Характеристика головних показників діяльності Липковатівського аграрного коледжу

2.2 Моделювання прогнозів фінансових показників

2.3 Методика прогнозування банкрутства підприємства

Розділ 3. Вдосконалення системи прогнозного моделювання фінансових показників

3.1 Основні напрямки антикризового управління підприємством на базі застосування сучасних методів і моделей прийняття управлінських рішень

3.2 Фінансова санація підприємства, та її суть у запобіганні банкрутства підприємства

Висновки

Список використаних джерел

Додатки

Розділ 1. Прогнозування в системі стратегічного управління підприємств України в сучасних умовах розвитку

1.1 Теоретико-суттєва характеристика прогнозів

Прогноз — це передбачення напрямків та тенденцій розвитку процесу, об'єкта або явища.

У залежності від сприйняття можливості передбачення майбутнього розвитку процесів та явищ керівники можуть по-різному оцінювати необхідність та можливість прогнозування:

• відсутність прогнозів (вони не потрібні) – рішення приймаються без оцінки наслідків. Результат — криза та можливий крах організації

• відсутність прогнозів (вони неможливі) – нічого не можна змінити, тому не треба намагатись передбачити майбутнє; усе, що діється – несподіванка. Результат — такий підхід призводить до кризи та можливого краху організації

• відсутність прогнозів (досить «славного минулого») – зміна умов діяльності робить ефективні в минулому рішення непридатними до поточної ситуації. Результат — такий підхід призводить до кризи та можливого краху організації

• екстраполяція – рівень розвитку підприємства буде вищим, але принципово нічого не зміниться, може бути втрачено конкурентну позицію внаслідок прорахунків з інноваціями

• часткове прогнозування (прогнозування критичних точок) – усе підпорядковано ліквідації кризових явищ, а не їх запобіганню; не завжди вдається вийти з кризи

• інтуїтивні прогнози – відсутність використання раціоналістичних методів робить прогнози ненадійними, нерідко ці прогнози є неправильними або некорисними. Можливість кризи

• система варіантних прогнозів – основа системи планів, осмислення можливостей впливу на обставини (середовище). Результат — довгострокове існування організації

Кожний бізнес, хоч би яким малим він був. завжди має прогноз для обґрунтування мети у своїй діяльності, що, у свою чергу, створює підґрунтя для свідомого розвитку підприємства.

Розрізняють різні підходи щодо прогнозування, але будь-який із них можна віднести до інтуїтивного (на основі особистого судження) або наукового (раціоналістичного) типу.

Обмеженнями інтуїтивного прогнозування є особисті упередження та забобони; «пастки» минулого досвіду; неусвідомлені спроби самоствердження; ілюзії тощо.

Науковий підхід орієнтується на використання взаємодоповнювальних моделей і методів подолання невизначеності майбутнього.

Головна мета прогнозів – виявити процеси розвитку явищ та передбачити розвиток подій у майбутньому, а також побудова моделі найбільш ймовірного майбутнього стану середовища (як зовнішнього так й внутрішнього).

У моделі відбивається складний комплекс соціальних, економічних, науково-технічних, політико-правових факторів зовнішнього середовища та характеристики об'єкта прогнозування. Останніми роками поширення набули:

• економетричні моделі;

• економіко-математичні моделі, побудовані иа сотнях статистично оцінених рівнянь;

• галузеві моделі «витрати-випуск» тощо.

Особливості прогнозів, складених за найновішими методиками, полягають в тому, що вони містять як бажані так і можливі, але небажані характеристики стану зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища підприємства, а також позитивні та негативні тенденції у взаємовпливі факторів цих трьох складових середовища.

Прогнози – це інструменти визначення цілей, але цілі – явище складніше за просте визначення та констатація напрямку розвитку будь-якої сфери, системи чи підсистеми. Виходячи з цього, треба ретельно досліджувати не тільки способи встановлення цілей та відповідних стратегій, а й сутність самого явища – «мета», оскільки від цього залежить зміст концепції та окремих складових системи стратегічного управління

Найважливіші функції прогнозування в системі стратегічного планування такі:

• визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;

• оцінювання соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозування;

• попереднє визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з імовірних варіантів розвитку прогнозованих подій;

• оцінювання необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо прояву обмежень у системі «час — гроші».

Прогнозування є також необхідною основою для стратегічного планування. Наявність прогнозів підвищує обґрунтованість планів, дає можливість отримувати альтернативні плани. У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах. Це може бути:

• побудова системи альтернативних прогнозів для різних співвідношень «продукт – ринок»;

• оцінювання впливу різних факторів на розвиток ситуації, зокрема за окремими ринками (наприклад, вилив нових технологій виробництва, зміни у потребах окремих груп споживачів тощо);

• виявлення ймовірності «точок зростання» у макро- та мегасистемах і вплив на них окремих факторів (наприклад, зростання попиту на певний вид товару внаслідок зростання доходів споживачів);

• зміни у співвідношенні «можливості — загрози» (наприклад, нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає у повному обсязі конкурент);

• розробка цілей та альтернативних стратегій їх досягнення.

Проте деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, оскільки навіть ті зміни в середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство не готове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або зазнає краху під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.

Досвід процвітаючих підприємств свідчить про обмеженість екстраполяційних та інтуїтивних прогнозів. Тенденції, виявлені на основі аналізу інформації про події, що відбулися в недалекому минулому, можуть бути ненадійними індикаторами майбутніх тенденцій.

Завдяки використанню системи варіантних прогнозів створюються умови для перевірки результатів, здобутих за допомогою різних методів прогнозування, тобто підвищується їх ймовірність. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.

1.2 Методи та моделі прогнозування в стратегічному аналізі та управлінні: сутність, класифікація, характеристика

У стратегічному аналізі досить широко застосовуються різноманітні методи прогнозування параметрів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, причому однаково важливими є і якісні (експертні), і кількісні (статистичні) методи. Ми розглянемо обидві групи методів.

Якісні методи прогнозування побудовані, передусім, на думках і припущеннях експертів та фахівців. Існує ціла низка методів, які передбачають використання оцінок експертів (індивідуальних і колективних).

До складу індивідуальних експертних оцінок належать: метод "інтерв'ю", за якого здійснюється безпосередній контакт експерта зі спеціалістом за схемою "запитання - відповідь"; аналітичний метод, за якого здійснюється логічний аналіз певної ситуації, складаються аналітичні доповідні записки; метод написання сценарію, який базується на визначенні логіки процесу або явища у часі за різних умов.

Метод написання сценарію - це опис логічно послідовного процесу, виходячи з конкретної ситуації. Сценарії переважно розробляються на основі певних техніко-економічних характеристик і показників основних процесів виробничої і наукової бази для вирішення поставленого завдання. Сценарій за своєю описовістю є акумулятором вхідної інформації, на основі якої повинна будуватися робота з впровадження досліджуваної стратегії. Тому сценарій в готовому вигляді повинен підлягати ретельному аналізу. У процесі розробки сценаріїв дуже часто використовують "дерево цілей", яке призначається для аналізу систем, об'єктів, процесів, в яких можна виділити декілька структурних або ієрархічних рівнів. "Дерево цілей" будується шляхом послідовного виділення більш дрібних компонентів на нижчих рівнях.

Точка розгалуження називається вершиною. З кожної вершини має виходити не менше двох гілок. При побудові "дерева цілей" необхідно зазначити три умови:

• відгалуження, що виходять з однієї вершини, мають складати замкнену множину;

• відгалуження, що виходять з однієї вершини, повинні взаємно виключати одна одну, тобто не може бути часткового співпадіння об'єктів, представлених двома різними гілками;

• кожна вершина являє собою ціль для всіх своїх відгалужень.

Методи колективних експертних оцінок включають: метод "комісій", "колективної генерації ідей" ("мозкова атака"), метод "Дельфі", матричний метод. Ця група базується на принципі, що за колективного мислення точність результату є вищою, а також є більше продуктивних ідей.

Зміст методу колективної експертної оцінки полягає у такому:

• для організації експертних оцінок створюють робочі групи. Робоча група вибирає експертів, які дають відповіді на поставлені питання (їх кількість, може коливатися від 10 до 150 залежно від складності об'єкта);

• перед тим, як організовувати опитування експертів, встановлюють основні напрями розвитку об'єкта, складають матрицю, що відображає генеральну мету, цілі і підцілі дослідження;

• розробка і формулювання питань для експертів. При цьому необхідно забезпечити поступовий перехід від складних питань до простих, від широких до вузьких. Крім того, питання мають бути однозначними і не перехрещуватися за змістом;

• експерти дають відповідь на питання, і проводиться обробка матеріалів, які характеризують узагальнену думку і ступінь узгодженості індивідуальних оцінок експертів;

• кінцева оцінка визначається або як середнє арифметичне значень оцінок всіх експертів, або як найбільш поширена думка, або як середнє нормалізоване зважене значення оцінки.

Методика статистичної обробки матеріалів колективної експертної оцінки являє собою сукупність оцінок відносної важливості, призначених експертами різним аспектам альтернативних стратегій. Оцінки важливості виражаються в балах (від 0 до 1, від 0 до 100 тощо). Під час обробки матеріали групуються в таблицю, рядки якої відповідають аспектам стратегій, а колонки - окремим експертам.

Перерахуємо деякі з експертних методів, що найчастіше використовуються у міжнародній практиці.

Журі експертів-виконавців. Згідно з цим методом, декілька менеджерів збираються і винаходять прогноз, що базується на об'єднанні їх думок. Переваги цього методу - простота і низька ціна. Головним недоліком є те, що прогноз не обов'язково базується на фактах.

Опитування продавців (дистриб’юторів). Згідно з цим методом прогноз обсягів продажу визначається, виходячи з комбінації комерційних передбачень досвідчених продавців (дистриб’юторів). Оскільки продавці перебувають у постійному контакті з клієнтами, вони часто мають можливість досить точно передбачити обсяг продажу. Переваги цього методу - відносно низька ціна і простота. Головний недолік - торговельний персонал може бути необ'єктивним, особливо тоді, коли їхні блага залежать від величини комерційного прогнозу (наприклад, завищення прогнозу може бути вигідним дистриб’ютору, оскільки він може отримати вищий статус і додаткові пільги).

Оцінки покупців (клієнтів). Цей метод схожий на попередній, за винятком того, що опитування робиться для оцінки, що саме і скільки покупці сподіваються придбати. Індивідуальні оцінки покупців об'єднуються з метою отримання повного прогнозу. Цей метод найкраще спрацьовує тоді, коли невелика кількість покупців (клієнтів) забезпечують вагомий процент від загального продажу. Недоліки полягають у тому, що покупця (клієнта) важко зацікавити так, щоб він докладав значні зусилля для реалізації цього методу; крім того, метод оцінок покупців не дозволяє підключати до опитування нових покупців (клієнтів).

Метод Дельфі. Метод Дельфі - це спосіб отримання узгодженої думки експертів. Згідно з цим методом вибирається група експертів для вивчення специфічного питання. Членів комісії не збирають разом у групу - вони навіть можуть не знати один одного. Членів комісії просять (як правило, з допомогою надсилання анкет) висловити думку щодо певних майбутніх подій або прогнозів. Після того, як у першому колі думки експертів були визначені і зібрані, координатор узагальнює їх і надсилає цю інформацію членам комісії. На підставі отриманої інформації, члени комісії заново продумують результати ранніх відповідей і роблять другий прогноз. Ця процедура продовжується до моменту досягнення згоди між експертами або до моменту, коли відповіді перестають помітно змінюватися. Метод Дельфі є відносно недорогим і комплексним.

Огляди і опитування. Цей метод передбачає використання письмових анкетних опитувань, телефонних інтерв'ю або інтерв'ю з персоналом з метою передбачення намірів споживачів (клієнтів). Огляди і опитування - це форми здійснення вибірки, яка призначена представляти дещо чисельніше населення. Потенційні недоліки цього методу - те, що оголошені наміри не обов'язково будуть реалізовані, а також ризик того, що вибірка не репрезентує все населення. Цей метод звичайно супроводжується середніми витратами і середньою складністю.