161912 (Принципы внедрения системы бюджетирования в организации), страница 2

Важным условием успешного внедрения системы бюджетирования является назначение главного менеджера проекта, ответственного за организацию работ со стороны банка. Уровень полномочий главного менеджера проекта должен позволять ему выносить вопросы на уровень первого лица банка. Такая необходимость вызвана тем, что в процесс внедрения системы бюджетирования неизбежно вовлекается большинство подразделений банка. Сотрудники этих подразделений имеют различные и порой противоречивые интересы. Без организации четкой технологической цепочки принятия решений по вопросам внедрения, со строгой обязательностью их выполнения - сроки выполнения этапов работ (в частности, согласования методических документов) будут неизбежно затягиваться. Например, сроки внедрения можно сократить, если поручить бухгалтерии банка внести некоторые изменения в правила открытия лицевых счетов, выполнения операций по ним, провести расстановку дополнительных признаков на отдельные виды счетов и проводок. При отсутствии у главного менеджера проекта достаточных полномочий, согласование этого вопроса, затрагивающего изменение учетной политики банка, может занять существенное время. Таким образом, для руководства процессом внедрения системы бюджетирования необходимо наличие главного менеджера проекта уровнем не ниже Вице-президента или Заместителя Председателя Правления банка.

Для оперативной координации действий рабочей группы банку необходимо выделить в ее составе технолога проекта. В круг его обязанностей должно входить: обеспечение обмена информацией, инициирование и координация работ каждого из управлений банка, при необходимости, вынесение вопросов на уровень главного менеджера проекта. Технолог проекта должен владеть технологией бюджетирования по банку в целом, согласовывать требования различных управлений с требованиями утвержденной методики и консультантов. Типичные вопросы, требующие непосредственного участия технолога проекта: согласование состава статей бюджета и бизнес-направлений, определение порядка группировки бюджетных показателей в основных отчетах.

Еще одним важным аспектом внедрения системы бюджетирования, на 60-70 процентов определяющим успех проекта, является характер участия сотрудников банка в процессе внедрения. Типичной ошибкой на этапе постановки задачи по автоматизации бюджетирования является желание руководства банка в кратчайшие сроки получить полностью автоматизированную систему бюджетирования в основном силами привлеченных специалистов при минимальном участии персонала банка. Практика показывает, что такой подход в большинстве случаев приводит к существенному увеличению сроков внедрения и снижению его качества. Сторонние консультанты-аналитики и участвующие во внедрении представители фирмы-разработчика не могут эффективно заменить сотрудников банка при выполнении целого ряда работ по внедрению. Прежде всего, к таким работам относятся: классификация лицевых счетов и определение соответствия их статьям бюджета и элементам финансовой структуры банка; создание модулей выгрузки данных из систем автоматизации внутрихозяйственной деятельности банка (Основные фонды, МБП, Зарплата, Учет хозяйственных договоров, Складской учет и пр.); определение правил распределения каждого из видов накладных расходов по центрам финансовой ответственности, детализация внутренних инструкций и регламентов для каждого сотрудника банка.

Таким образом, внедрение системы бюджетирования в большей степени должно выполняться силами сотрудников самого банка, использующих советы и опыт консультантов и представителей компании-разработчика системы бюджетирования. В противном случае банк не сможет самостоятельно совершенствовать методику и технологию бюджетирования, что неизбежно приведет либо к дополнительным затратам на привлечение консультантов для выполнения новых настроек, либо к отторжению технологии сотрудниками банка после завершения внедрения.

Срок внедрения системы в значительной степени зависит от уровня подготовки специалистов банка, отвечающих за внедрение, от их умения разговаривать с консультантами "на одном языке". Для организации четкого взаимодействия между специалистами банка и сторонними консультантами целесообразно еще до начала внедрения системы сотрудникам банка, входящим в группу внедрения, пройти соответствующее обучение. Например, консалтинговая компания "ТрастКонто", занимающаяся внедрением системы бюджетирования "Контур Корпорация Бюджет", разработанной компанией Intersoft Lab, периодически проводит обучающие семинары по теме: "Постановка и автоматизация оперативного бюджета банка на основе системы "Контур Корпорация"". Эти семинары проводятся на базе Учено-методического центра информационных технологий в экономике Финансовой Академии при Правительстве Российской Федерации. Семинар двухдневный. На семинаре специалисты банка получают подробную информацию по вопросам организации финансового планирования в банке, технологии бюджетирования, автоматизированного ведения бюджета банка на основе системы "Контур Корпорация Бюджет". Кроме этого, каждый из слушателей семинара имеет возможность самостоятельно поработать с системой и, пользуясь методическим руководством, выполнить контрольный пример, включающий все этапы бюджетирования. Такие семинары могут быть проведены также и на территории банка.

1. Технологические вопросы, включающие состав и последовательность работ, выполняемых при внедрении системы бюджетирования

Важным моментом при внедрении системы бюджетирования является планирование работ и контроль их исполнения. Необходима детальная проработка плана внедрения. План внедрения должен содержать описание работ, сроки их выполнения и имена ответственных за выполнение каждого пункта. В плане внедрения нужно предельно четко определить критерии завершения каждого этапа внедрения: готовность технологических документов, загрузка данных и выпуск отчетов, отработка контрольного примера сотрудниками банка. При этом следует учитывать, что ответственными за отдельные этапы работ могут быть как сотрудники банка, так и представители компании, занимающейся внедрением. То есть это должен быть план совместных работ. Часто встречается ошибка, когда внедрение ведется в соответствии с календарным планом, в котором фигурируют только работы сторонних консультантов, при этом работы банка становятся неочевидны, и в связи с этим сроки их выполнения затягиваются.

Очень важно при внедрении системы бюджетирования обеспечить четкий контроль соблюдения сроков выполнения работ по каждому этапу и контроль соответствия достигнутых результатов запланированным. Дело в том, что в ходе внедрения уровень понимания сотрудниками банка технологии бюджетирования и возможностей системы неуклонно растет. При этом у сотрудников банка нередко возникает желание "незначительно" расширить требования, чтобы достигнуть, казалось бы, лучшего результата. Например, после настройки финансовой структуры и получения первых план-факт отчетов зачастую выясняется, что часть расходов банка являются расходами аффилированных предприятий. В данной ситуации у аналитиков банка незамедлительно возникает желание построить в рамках имеющегося проекта бюджеты каждого из таких предприятий, с целью корректного разнесения соответствующих расходов. Другой пример. После анализа методических документов, подготовленных на первом этапе внедрения системы бюджетирования, банк может выдвинуть предложения по существенному изменению организационно-штатной и финансовой структуры банка. Такие изменения требований в ходе внедрения могут привести к увеличению срока внедрения в несколько раз. Во избежание этого мы настоятельно рекомендуем банку исключить модификацию базовых методических принципов бюджетирования в ходе внедрения. При нарушении этого условия общий срок внедрения может стать бесконечным: модификация приводит к увеличению времени выполнения этапов работ и возрастает риск появления новых требований и изменений.

Снизить риск увеличения общего срока внедрения также поможет проведение анализа внутренних документов банка с целью определения их актуальности. В самом начале внедрения необходимо провести ревизию следующих документов:

• организационно - штатная структура банка;

• Положения каждого из подразделений банка и Должностные инструкции сотрудников банка;

• консолидированный бизнес-план банка;

• бизнес-планы прибылеобразующих подразделений;

• внутренние управленческие отчеты.

В большинстве случаев эти документы ведутся в банке. Но порой содержание этих документов не полностью соответствует текущему состоянию банка. В связи с этим банку приходится тратить дополнительное время на приведение документов в актуальное состояние в процессе внедрения системы.

Существенно сокращает срок настройки системы наличие стандартных форматов предоставления данных, необходимых для настройки системы.

Например, при внедрении системы "Контур Корпорация Бюджет", банку предоставляется возможность значительную часть данных, необходимых для настройки системы, подготовить в файлах MS Excel в соответствии с шаблонами, представляемыми разработчиком системы. Эта работа может быть выполнена еще до установки системы в банке и до обучения персонала банка. Это позволит в дальнейшем автоматически загрузить введенные данные в систему.

Для более точного определения срока внедрения банку необходимо провести предварительный анализ данных, хранящихся в АБС и подсистемах учета внутрихозяйственной деятельности с целью определения наличия информации, необходимой для внедрения. Например, для каждого из объектов учета необходимо иметь совокупность признаков, позволяющих отнести этот объект к тому или иному центру финансовой ответственности. В случае недостаточности данных следует оценить возможности банка по дополнению данных. Так же необходимо обеспечить настройку для лицевых счетов аналитических признаков, позволяющих провести автоматическое отнесение конкретного дохода или расхода к тому или иному центру финансовой ответственности.

Важнейшим элементом внедрения каждого этапа методики бюджетирования является подготовка и выполнение контрольного примера, предшествующего переходу к промышленной эксплуатации системы. Он позволяет объективно оценить готовность методики, системы, документации и персонала к внедрению. Как показывает практика, суммарное время, затраченное на подготовку, отработку контрольного примера и итоговое внедрение всегда оказывается меньшим по сравнению со временем, затрачиваемым на внедрения системы бюджетирования на полном объеме непроверенных реальных данных.

При соблюдении вышеприведенных правил срок внедрения системы бюджетирования составит для небольшого банка со стандартной методикой бюджетирования не более 2 месяцев. Для крупного банка, требующего индивидуальных методических разработок и настроек, срок внедрения может составить 3-6 месяцев.

1. Анализ финансового положения «ВЛАДА 2004»

Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода.

Коэффициент общей ликвидности равен единице, т.е. у предприятия достаточно средств для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода.

Коэффициент срочной ликвидности равен 0,4, т.е. у предприятия не достаточно средств для погашения его срочных обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,006, т.е. предприятие не достаточно ликвидно по показателю денежные средства.

Чистый оборотный капитал равен 143, т.е. предприятие может не только погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем.

Предприятие финансово независимо в условиях замедления оборачиваемости оборотных средств и служит для инвесторов и кредиторов положительным индикатором к вложению средств в компанию.

Коэффициент собственности не высокий, он равен 0,5%, т.е. высокая доля заемного капитала и не высокий уровень средств, обеспеченных собственными средствами.

Коэффициент финансовой зависимости равен 197, т.е. предприятие зависимо от внешних займов.

Коэффициент заемного капитала равен 0,99, т.е. 99% капитала предприятия является заемным капиталом.

Коэффициент оборачиваемости активов равен 0,72 и на конец 0,004, т.е. на начало периода ресурсы использовались эффективно, но на конец периода эффективность резко упала.

коэффициент оборачиваемости дебиторской задолжности равен 1,6, т.е. 1,6 раз в среднем дебиторская задолжность превращается в денежные средства в течение отчетного периода.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолжности равен 0,75, т.е. для оплаты кредиторской задолжности понадобится 480 дней.

Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов равен 0,998, т.е. для продажи понадобится 363 дня.

Длительность операционного цикла равна 2,6, т.е. 3 дня требуется для производства продукции и оплаты продукции.

Заключение