- система повышения квалификации персонала.

Третье – оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего услуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Необходимым условием обеспечения непрерывности технологического процесса с одинаковым уровнем качества обслуживания является также эффективность взаимодействия всех элементов структуры, позволяющей немедленно исправлять случившиеся ошибки и исключать возможность их повторения.

Четвертое – всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

- участие клиента в оценке качества и контроле за ним;

- создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

- создание систем самоконтроля персонала;

- постоянная работа с группами качества;

- применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

- участие персонала в создании систем и критериев качества;

- применение технических средств контроля за качеством;

- создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.

При создании системы контроля необходимо также соблюдать принцип непрерывности. Система контроля за качеством сервиса должна обеспечивать в буквальном смысле ежесекундный контроль на всех этапах технологического цикла и по всем параметрам. Кроме того, функция контроля, являясь возвратной, должна напрямую обеспечивать гибкость и корректировку всех других действии по обеспечению качества услуг.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям клиента, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

2. Анализ роли культуры сервиса в успехе предприятия на примере работы гостиницы «Волна»

2.1. Общая характеристика гостиницы «Волна»

В течение последних пяти лет в России наблюдается стремительный рост гостиничного бизнеса. В крупные города приходят международные компании индустрии гостеприимства, растет число маленьких частных отелей, реконструируются старые советские гостиницы. Но количественный рост далеко не всегда сопровождается одновременным повышением качества обслуживания и уровня культуры сервиса и до настоящего времени отечественные гостиницы существенно проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа как с востока, так и с запада. И эта разница в обслуживании стремительно усиливается по мере удаления от основных туристских центров, но мы уже отмечали ранее, что стремясь выделиться на рынке, организации уделяют большое внимание работе над созданием положительного образа своей организации и повышению уровня культуры сервиса. Рассмотрим как работает на повышением уровня культуры сервиса гостиница «Волна».

ООО «Волна» первый проект гостиницы европейского класса с объединенным российско-хорватским капиталом. Со стороны России в проекте, общая стоимость которого составила 25 млн. долларов, принял участие ОАО «Газ», с хорватской стороны – фирма «Аутоцентрал - Меркур» (г. Загреб). Данный проект был направлен на создание принципиально нового гостиничного комплекса на базе уже существовавшей в Нижнем Новгороде гостиницы «Волна». Старое здание гостиницы было построено на одной из самых оживленных магистралей города (проспекте Ленина) по проекту нижегородского архитектора В.А. Орельского и является историческим памятником эпохи конструктивизма 30-х годов XX века. Самым замечательным в этой гостиницы было ее местоположение – «Волна» стоит на магистрали, идущей из аэропорта, получившего статус международного. Эта же магистраль соединяет район самого крупного объекта в Нижегородской области с историческим центром города. В 1986 году было начато строительство нового десятиэтажного здания и 1 сентября 1996 года гостиница начала принимать гостей. Общая площадь комплекса составляет 15000 кв. метров, 198 комфортабельных номеров, в том числе номера - «люкс» и президентские апартаменты. Каждый номер оснащен мини-баром, многоканальным телевидением и прямыми телефонными линиями.

ООО «Волна» - предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, основу которой составляют функциональные отделы, подчиняющиеся (линейно) непосредственно начальнику отдела. Особенностью данной организационной структуры является простота использования в относительно стабильной среде при выполнении однотипных работ. А оказание гостиничных услуг, особенно в гостинице 4*, требует определенного порядка и качества. К тому же линейно-функциональная структура - многоуровневая, что позволяет эффективно управлять организацией любой организационно-правовой формы, размера и сферы деятельности. Также к положительным сторонам использования линейно-функциональной организационной структуры можно отнести единообразие подчинения, однозначность руководства и высокую производительность. Однако, в свою очередь это требует высокой квалификации высшего эшелона управления.

Управление персоналом в ООО «Гостиница «Волна» включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Кадровой политикой занимается отдел кадров, которая выражается в подборе, учете расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации работников, текущем и перспективном планировании потребности компании в рабочей силе, укреплении трудовой и производственной дисциплины, повышении мотивации труда, сокращении текущих кадров. Взаимоотношения в коллективе и социально психологические аспекты лежат в основе организационной культуры всей компании в целом.

В настоящее время одной из задач кадровой политике в «Волне» является обновление кадров, повышение их квалификации. В качестве работников службы приема и обслуживания набираются студенты пятых курсов Лингвистического университета, т.к. основное требование – знание иностранных языков. К тому же каждый второй работник направляется на курсы повышения квалификации в сфере гостиничного бизнеса.

Основные средства подразделяются на собственные и арендованные. Собственными являются средства, которые числятся на балансе организации, а арендованные – принадлежат другому предприятию, эксплуатируются за определенную плату, учитываются за балансом без начисления на данной организации амортизации или текущая аренда.

Поэтому сильной стороной ООО «Гостиница «Волна» является то, что здание гостиницы, автотранспортные средства, мебель, оргтехника и другое оборудование являются собственностью предприятия и находится в ее хозяйственном ведении.

К тому же «Волна» сама сдает часть своих площадей своим контрагентам (цветочный магазин, заказ ж/д и авиабилетов) и другим арендаторам, что дает возможность предоставлять своим клиентам широкий спектр услуг.

2.2. Ассортимент услуг, предоставляемых гостиницей «Волна»

В гостиничный комплекс входят два ресторана – «Чайка и «Бурлак», с богатым выбором блюд, как русской, так и иностранной кухни.

К услугам клиентов в гостинице имеются «лобби-бар» и «пиано-бар» с живой музыкой, а на прилегающей территории оборудована автостоянка на 80 машин. В отеле также находится бизнес-центр с полным набором услуг, в котором деловые люди смогут найти все необходимое для работы, а провести деловую встречу или переговоры можно в уютных гостиных «Атаман» и «Катюша». Так как для деловых путешественников отель во время путешествия заменяет офис, им должны предоставляться факс, компьютер, копир и другая оргтехника, оборудованные столики под ноутбук, быстрый Интернет, включенный в стоимость номера. Нередко клиенты хотят, чтобы учитывались их национальные особенности, например, подавались блюда их национальной кухни. Современный подход к оборудованию номерного фонда предполагает наличие в номере мини-кухни и развлечений. Например, видео, МРЗ-плеер. Это дает возможность совмещать деловые поездки с отдыхом. Основным и часто используемым средством во время бизнес - путешествий является, конечно, телефон. Удобные конференц-залы, оборудование, бизнес-центры, целенаправленная и всесторонняя подготовка соответствующих кадров – вот необходимые атрибуты для средств размещения делового туриста.

Сложившаяся конъюнктура показывает, что конференц-зал в гостинице это не только дополнительная к проживанию услуга для клиентов, но и весьма доходная статья бюджета гостиницы. При этом следует отметить, что качество предоставляемых услуг играет решающую роль при принятии клиентом решения о выборе места проведения конференции. Именно поэтому руководство гостиниц инвестирует средства в реконструкцию и открытие новых конференц-залов.

Люди, которые много времени в течение дня проводят на конференциях и засиживаются в ресторанах во время деловых обедов и ужинов, требуют, чтобы в отелях соответствующим образом были оборудованы оздоровительные центры и спортивные площадки. Для проведения свободного времени свои услуги гостям предлагают фитнес-центр, косметический салон, сауна и массажный кабинет, а в вечерние часы в отеле работает казино.

2.3. Анализ и значение культуры сервиса гостиницы «Волна» для ее успешного функционирования

В гостиничной деятельности компонентами сервиса являются: материальная база», «выполнение стандартов качества», «структура управления», «грамотно обученный персонал», «контрольные и корректирующие мероприятия», «мотивация к труду». Все эти компоненты, в целом присутствуют в гостинице «Волна».

Когда гостиница «Волна» через рекламу, каталоги и в прямых кон­тактах на этапах принятия клиентом решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяет, что предоставляе­мое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это означает следующее.

Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.

Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен - по своим, гор­ничная - по своим, портье - по своим и так далее.

При восприятии и оценке качества получаемого обслужива­ния гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персо­нал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руко­водства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматри­ваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Вла­дельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документа­ции требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя и он дает качеству макси­мальную оценку, так как в основном в практике работы гостиницы «Волна» совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания - клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия.

В основе качественного обслуживания лежит ряд основных составляющих: стандартизация обслуживания, центр ответственности, программа контроля качества обслуживания, обучение персонала, система мотивации персонала, корпоративная культура и внутренний PR.

Стандартизация обслуживания это стандарты, которые задаются международной и национальной системами классификации гостиниц, касаются деятельности всего отеля, иногда даже вплоть до мелочей - качества ковровых покрытий, размещения розеток и зеркал, открытия дверей и др. Кроме того, гостиница придерживается внутренних стандартов работы, чтобы иметь возможность отслеживать изменение качества обслуживания и повышать уровень культуры сервиса. Это доброжелательность и компетентность персонала, скорость, чистота обслуживания и качество блюд в ресторане, конфиденциальность. Стандарты обслуживания, равно как и технологические процессы предоставления обслуживания, является своего рода "know-how" гостиницы, обеспечивающей ей конкурентные преимущества на рынке гостиничных услуг.

Центр ответственности. Это, наверное, главный компонент системы, поскольку без лидера никакой, даже самый лучший, процесс не будет внедрен. Это несколько сотрудников гостиницы, которые обладают полномочиями для принятия решений и внедрения изменений, могут контролировать выполнение всех процессов и отвечать за эффективность внедрения сервиса.