132153 (Характеристика конфликтов в воинских коллективах и пути их урегулирования), страница 4

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте и его разрешения. Оно предполагает направленность оппонента на взаимовыгодное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как помощника, равного в поиске альтернативного решения. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

• основной целью является приобретение совместного опыта работы;

• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Компромисс состоит в желании оппонента завершить конфликт определенной уступкой по некоторым вопросам своей позиции. Данная стратегия характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, желанием извиниться и готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и его соперник обладают равными возможностями и властными полномочиями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением, когда другие решения оказались неэффективными (например, соперничество); угрозы потерять все. На сегодняшний день компромисс является наиболее оптимальной стратегией завершения разнообразных конфликтов, которыми так богата российская действительность, в силу их сложности, запутанности и затяжного характера. Способность к компромиссу в управленческих системах ценится высоко, т. к. уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт.

Приспособление (уступка) в конфликте рассматривается как вынужденный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Данная стратегия означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Принять такую стратегию оппонента вынуждают различные обстоятельства. Это может быть осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него по служебным или личным интересам, незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в холе конфликта, угроза еще более значительных негативных последствий, отсутствие любых шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Избегание (уход) решения проблемы. Это можно расценивать как собственно попытку выйти из конфликта при минимуме потерь. Он отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент, как правило, переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы в конфликте с помощью более активных стратегий (соперничества или компромисса). Собственно, разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Однако уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и даже конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт.

Существует высокая вероятность, что если участник конфликта постарается проигнорировать действия противоположной стороны, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если это не произойдет, то полученное время можно использовать для тщательной подготовки к решению проблемы.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время та может разрешиться сама собой, или вы получите возможность заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Сочетание выбранных и реализуемых сторонами стратегий завершения конфликта определяет, каким же способом разрешится противоречие, лежащее в его основе. Это находит свое отражение в технологии преодоления конфликта.

2.4 Технология преодоления конфликта

Технология деятельности офицера по преодолению конфликта включает в себя несколько взаимосвязанных этапов.

Анализ конфликтной ситуации включает в себя следующие этапы: получение информации о конфликте; сбор данных о нем: анализ полученной информации: проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования состоит из: выбора способа урегулирования конфликта; реализации выбранного способа; уточнения информации и принимаемых решений; снятия послеконфликтных эмоций в отношениях недавних оппонентов; анализа достигнутого и недостатков в урегулировании конфликта.

Получение руководителем информации о конфликте происходит следующим образом. Он может стать сам свидетелем конфликта между подчиненными и принять решение о его урегулировании. Участники конфликта могут обратиться к руководителю с просьбой помочь его разрешить. Порой информация о конфликте может поступить от его свидетелей или вышестоящего руководства. В любом случае командиру необходимо принять меры по разрешению конфликта.

Сбор данных о конфликте – это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его основных причинах, позициях участников, отстаиваемых целях и т.д. Разрешая конфликт, командир должен опираться на: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных военнослужащих: прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом: традиции данного коллектива. При этом он должен учитывать и мнение неформальных лидеров коллектива и свидетелей конфликта, и даже членов их семей или близких родственников.

Чтобы разрешить конфликт, необходимо быть максимально объективным. Только тогда можно правильно оценить полученную информацию.

Рассмотренные способы разрешения конфликта на практике реализуются посредством двух путей: либо силового подавления одной из сторон (уступка), либо путем переговоров (компромисс, сотрудничество, а иногда и уступка).

Для достижения компромиссного решения может быть рекомендован открытый разговор. Он строится приблизительно так:

1. Следует показать, что конфликт невыгоден обоим.

2. Предложить конфликт прекратить.

3. Признать свои ошибки.

4. Сделать уступки, где это возможно.

5. Высказать свои пожелания об уступках противоположной стороны.

6. Спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности – скорректировать их.

7. Если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он реализуется при выполнении базовых принципов взаимодействия, которые сводятся к следующему.

• Постарайтесь отвлечь конфликтующего от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу у своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; сохраняйте твердость при ее решении.

• Проявляйте внимание к интересам людей; фиксируйте базовые интересы; ищите их общность; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы других.

• Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный выход из проблемы; расширяйте круг вариантов ее решения; учитывайте предпочтения другой стороны.

• Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев.

Приступая к анализу конфликтной ситуации, офицеру целесообразно уяснить суть проблемы конфликта, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель анализирует, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу.

Один из самых центральных моментов данного этапа – определение основных причин конфликта. Как правило, их несколько, но важно выделить доминирующую.

Важно суметь дать оценку отношений «первого оппонента-объекта конфликта» и «второго оппонента-объекта конфликта».

Необходимо выяснить характер доконфликтных отношений оппонентов и в каком состоянии они находятся в рассматриваемый момент. Не менее важно оценить, кто поддерживает каждую из конфликтующих сторон, отношение окружающих к конфликту.

Надо уточнять социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Проводя аналитическую работу, необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководителю необходимо рассмотреть возможности по урегулированию или пресечению конфликта. Кроме того, оцениваются личные возможности оппонентов, возможности общественности, а также временные и пространственные возможности.

Ключевым вопросом, влияющим на эффективность процесса урегулирования конфликта, является выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властными полномочиями по отношению к своим подчиненным, руководитель может реализовать любую из ролей третьей стороны в конфликте (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель), а также предложить примирение без разбирательства или отложить решение проблемы на определенное время.

Опыт регулирования руководителями конфликтов свидетельствует, что модель «арбитр» более оптимальна в случаях:

– когда руководитель имеет дело с резко нарастающим конфликтом;

– одна из сторон явно не права (недобросовестное выполнение обязанностей, безответственность, грубость и т.д.);

– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (взаимодействие в условиях Вооруженных Сил или других силовых структур);

– отсутствует время на детальное разбирательство;

– имеет место кратковременный незначительный конфликт.

Кроме того, руководителю целесообразно использовать модель арбитра при урегулировании конфликтов по вертикали, особенно если конфликтующие стороны разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в случаях:

– равенства должностных статусов участников конфликта (например, конфликт между двумя заместителями руководителя);

– сложных и запутанных взаимоотношений оппонентов;

– наличия у оппонентов высоких коммуникативных навыков общения и культуры поведения;

– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа зависит от роли третьей стороны конфликта. Однако в любом случае она включает беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

Кроме того, с согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на общее собрание подразделения (управления) или привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Так как послеконфликтный период обычно характеризуется сильными эмоциональными переживаниями участников, осмыслением своих позиций и поведения, то неизбежно происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Поэтому руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно подойти индивидуально к каждому оппоненту, учесть их доконфликтные интересы, помочь осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный разбор происшедшего с четким определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Важно в той или иной степени контролировать поведение лиц, выведенных из конфликта, и корректировать их поступки, побуждая к проявлению порядочности. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему. Поэтому руководителю следует создавать условия для сопереживания успеха в задаче, выполненной совместными усилиями ранее конфликтовавших военнослужащих, поощрять их на кооперативное взаимодействие.

В повседневной жизни появление конфликта рассматривается как симптом неблагополучия отношений, и все силы заинтересованных сторон направляются на быстрейшее его «свертывание», часто без серьезного предварительного анализа причин возникающих противоречий, временное состояние, сохраняющееся до ближайшего серьезного инцидента. Кроме того, он совершенно неизбежен в той или иной своей форме. Сложнее решать не только объективные конфликтные ситуации на стадии их возникновения, но и конфликты с субъективными причинами: в группе всегда найдутся люди, для которых почти естественно решать многие противоречия через конфликт. Анализ, проведенный в каждом конкретном случае, позволяет офицеру аккумулировать положительный опыт регулирования конфликта, нарабатывать систему оптимальных решений стандартных и нестандартных конфликтных ситуаций, корректировать алгоритм своей деятельности по их разрешению.

Заключение

На конфликтах учатся не только их участники, но и те, кто является свидетелем разрешения конфликта. Они делают свои выводы. О содержании этих выводов офицер-руководитель должен заботиться не меньше, чем о конструктивном разрешении конфликта. Для разрешения конфликта между подчиненными командир (начальник) должен понять суть конфликта, определить истинные причины, вызвавшие его. Важно определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав. К разрешению конфликта бывает полезно привлечь сторонников обоих конфликтующих, других военнослужащих, пользующихся авторитетом в коллективе. Офицер-руководитель должен помнить о том, что предупредить возникновение конфликта обычно легче, чем разрешить его.

Поддержание в подразделении крепких уставных взаимоотношений является важным условием крепкой воинской дисциплины, поддержания подразделения в постоянной боевой готовности.

В современных условиях, когда меняются коренные устои нашего общества, когда до предела накалена социальная обстановка в государстве Вооруженные Силы должны оставаться оплотом стабильности и уверенности. В значительной мере это зависит от командного состава Вооруженных Сил. Важнейшим условием поддержания уставных взаимоотношений в части и подразделении является совершенствование организаторской деятельности командного состава, его профессиональная компетентность, ответственное отношение к выполнению воинского долга, высокая требовательность к себе и людям, сочетаемая с заботой о них. Сплочению воинских коллективов способствует целенаправленная повседневная работа по воинскому, правовому и нравственному воспитанию личного состава, строгое выполнение правил, установленных законами и воинскими уставами Российской Федерации, постоянная забота командиров и начальников об улучшении быта своих подчиненных, совершенствовании их культурного, бытового и медицинского обслуживания, борьба за нравственную чистоту отношений, незамедлительная реакция на малейшее проявление «дедовщины», «землячества» и других негативных традиций.