129229 (Возникновение и развитие конфликтов), страница 5

Основными личностными причинами конфликтов выступают:

• субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

• недостаточная социально-психологическая компетентность;

• низкая конфликтоустойчивость;

• плохое развитие эмпатии;

• неадекватный уровень притязаний;

• холерический тип темперамента;

• акцентуации характера и др.

Структура конфликта — это совокупность его устойчивых свя­зей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, от­личие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвя­занных и взаимообусловленных элементов объективного и субъектив­ного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя: участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макро­среды, связанные с конфликтом.

Психологическими компонентами конфликта являются: актуаль­ная мотивация сторон; их стратегии и тактики поведения, информа­ционные модели конфликта оппонентов.

Особенность восприятия конфликтной ситуации — его искаженность. Наибольшему искажению подвергаются мотивы поведения сто­рон, их действия, высказывания и поступки, личностные качества оп­понентов.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изме­нение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Методы профилактики конфликтов в организации

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфлик­тов должна быть в постоянном поле зрения администрации орга­низации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за форми­рование систем и организационных структур управления, разра­ботку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управ­ления, которые могут рассматриваться как методы профилакти­ки конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные сто­роны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом орга­низации;

• четкое определение видов связи в организационной струк­туре управления;

• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудни­ков;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответ­ственности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполага­ющее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немоне­тарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с боль­шой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в орга­низации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодо­ления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем та­кое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной си­туации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конф­ликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персона­ла. И наконец, линейные руководители отделов и служб призва­ны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразде­лений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев орга­низационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профес­сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направлен­ные на достижение целей организации и ее миссии. Следователь­но, в системе управления персоналом действуют две целевые вет­ви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следую­щих целевых задач:

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудо­вым усилиям;

• получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные креди­ты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование за­работной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как [ ]:

• общение между членами коллектива;

• обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

• создание благоприятного психологического климата в кол­лективе и использование стилей и методов руководства, отвеча­ющих интересам сотрудников;

• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том чис­ле надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем­лений, как [ ]:

• выполнение работы преимущественно творческого харак­тера;

• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудни­ков, адекватная результатам и действиям.

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию тру­да, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореа­лизации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администра­ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ста­вят перед собой в отношении персонала следующие цели: использо­вание персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона­ла. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности тру­довой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор­мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управле­ния. Разработка организационных структур управления предпо­лагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом слу­чае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, одно­значность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий явля­ется частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан­ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

• линейная связь (непосредственная связь «руководитель — подчиненный»);

• функциональная связь (методическое, консультативное, ин­структивное руководство);

• связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со­вместное участие в процессе принятия решений);

• связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя­занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках орга­низации предполагает, что исполнитель наделен служебными обя­занностями по своей должности (или рабочему месту), соответ­ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, норма­ми трудового законодательства) и другими инструктивными до­кументами. Ответственность сотрудника предполагает неукосни­тельное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения — обеспе­чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со­трудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регла­ментирующих документов, а также через анализ работ исполните­лей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечи­вающих ее ресурсное и организационно-технологическое напол­нение, это создает благодатную почву для возникновения конф­ликтной ситуации между сотрудником и его внешним окруже­нием.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные обра­зования. В мировой практике менеджмента использование ука­занных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукос­нительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возник­новения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразде­лениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующи­ми во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту веро­ятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть уста­новлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участни­ки таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подразделений обя­зательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-пси­хологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оп­тимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

• «генератор идей»;

• организатор работы;

• опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

• «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструк­тивного критика возникающих идей и предложений;

• исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей лич­ности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспо­могательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для реше­ния профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в зна­чительной мере предупредить возникновение конфликтной си­туации, является достижение согласия между участниками груп­пы по принципиальным вопросам организации труда (распре­деление служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находить­ся под контролем администрации.

В любой форме групповой организации труда должна быть чет­ко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод­ством. Между администрацией и участниками временных подраз­делений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.