104945 (Формы и методы стимулирования трудового поведения персонала), страница 2

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей [6].

Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции ,которые выполняются разными людьми.

Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого , которые не делают работу более целостной ,обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучше данную операцию автоматизировать .Однако даже здесь возможно внесение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если детали укладывать в коробку ,а затем коробку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу .Даже если его просят собрать данные для отчета ,ему хочется знать какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа “вливается” в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата [1,c.78].

Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии , что они обучены и правильно понимают все особенности работы , в том числе , где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации ,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели ,которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам ,зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы [10,c.32].

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем , чьи компоненты не соответствуют стандарту.

В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и , в то же время , лишенные свободы выбора, работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать ,что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение [2,c.18].

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому, менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае ,когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве , а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения [4,c.11]. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы ,приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной ,подробной ,осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать что именно было сделано неправильно, почему это случилось ,как исправить ситуацию , и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам [16].

Глава 2. Анализ мотивационной политики

предприятия ОАО «Живая Вода»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Живая Вода »

Фирма "Живая вода" была образована в мае 1993 года с целью создания производства конкурентно-способных безалкогольных газированных напитков в бутылках из материала ПЭТ на уровне мировых стандартов.

В июле 1993 года было начато строительство завода по производству бутылок емкостью 1,5 л и разливу безалкогольной продукции на закупленном технологическом оборудовании фирмы "SIDEL".

В июле 1994 года I очередь завода была пущена в эксплуатацию.

В августе 1994 года продукция ОАО "Живая вода" появилась на рынке Оренбургской области.

С сентября 1995 года была пущена II очередь завода, что позволило выйти на новое качество продукции, соответствующее мировым стандартам.

В мае 1996 года начал работать новый бизнес-проект фирмы по доставке экологически чистой воды населению в 19 литровых поликарбонатовых бутылях и сдаче в аренду диспенсеров (распределителей воды).

В марте 1997 года введена в эксплуатацию скважина на территории завода и начат разлив минеральной воды "Меновой двор".

В марте 2000 г. введена в эксплуатацию скважина на территории пос. Родники Сакмарского р-на Оренбургской области и начат разлив минеральной воды «Живая вода №4»

На протяжение всего периода своей деятельности компания стремилась выполнять социальную миссию, которая определяется девизом: «Живая вода – как продукт не для всех, а для здоровья каждого». Велся непрерывный поиск новых технологий. Так, с 1998г. производится питьевая вода с добавлением фтора, а в 1999г. совместно с институтом питания разработаны технические условия и налажен выпуск витаминизированных напитков, что позволило компании стать участником федеральной программы поддержки призводителей продуктов для здорового полноценного питания.

Сегодня ОАО "Живая вода" известно своей торговой маркой "Живая вода" каждому жителю г.Оренбурга и многим в Оренбургской области.

В 2000г. компания наметила курс на кардинальное изменение своей продуктовой, ценовой политики, а также политики распределения, что предусматривает изменение дизайна и емкости упаковки продукции, более глубокое проникновение на существующие рынки, освоение новых рынков.

Маркетинг-план компании на 2006-2007гг. предусматривает выведение и продвижение продукции на новые рынки. Одним из наиболее перспективных рынков является рынок г. Москвы.

В настоящее время компания «Живая Вода» представляет собой организацию холдингового типа.

В состав группы компаний «Живая Вода» входят:

• ОАО «Живая Вода» - управляющая компания;

• ЗАО «ПК Живая Вода» - производственная компания;

• ЗАО «ТД «Живая Вода» - торговый дом

2.2 Материальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»

Согласно концепции развития ОАО «Живая Вода» на 2005 год зарплата работников управляющей компании складывается из оклада среднестатистического по региону плюс премия по итогам деятельности фирмы за месяц минус % при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.

Зарплата работников состоит из двух частей:

- основной оклад;

- премия по результатам деятельности предприятия.

Метод расчета зарплаты:

А) Расчет основного оклада:

-коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки (таблица 2 столбец 4).

Основной оклад =(Коэффициент оклада) Х (База оклада), (1)

Где База принимается равной 8500 руб. и ежеквартально индексируется на уровень инфляции

Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия.

Размер премии вычисляется по формуле 2.

Премия работника = (Стоимость часа) х (Коэффициент должности) х

х (Количество часов отработанных работником), (2)

где,

Стоимость часа = (Фонд премии работников) /сумму (часы отработанные каждым работником умноженная на коэффициент должности ) (3)

Стоимость часа= ФП / (К1*Т1+Кп*Тп+...+Км*Тм), (4)

где К1, Кп, Км - коэффициенты должности см таблицу 2 столбец 3

Т1,Тп, Тм - время отработанное работником в расчетном месяце

Преимущества системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:

- учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;

- конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);

- премия зависит от результатов деятельности предприятия;

- величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.

Недостатки системы стимулирования труда применяемой в ОАО «Живая Вода» заключаются в том, что она:

- является недостаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют одинаковые базисные оклады, которые не учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);

- не стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.

2.3 Нематериальный аспект трудовой мотивации предприятия ОАО «Живая Вода»

Кроме экономической мотивации в ОАО «Живая Вода» применяются методы нематериальной мотивации.

В «Живой Воде» работникам предоставляется право приобретения облигаций предприятия приносящий стабильный доход, превышающий доход по банковским вкладам.

Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии.

Например, в ОАО «Живая Вода» день рождения сотрудника фирмы отмечают следующим образом.

В этот день повара столовой готовят праздничный (сладкий) пирог для именинника, который выставляется на отдельный стол. Пирог дополняет открытка со словами поздравления от фирмы. В обеденный перерыв непосредственный руководитель поздравляет именинника и преподносит подарки (открытку и пирог). Затем именинник угощает сотрудников пирогом в качестве десерта к чаю.