104701 (Кадровый менеджмент), страница 7
Описание файла
Документ из архива "Кадровый менеджмент", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "курсовые/домашние работы", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "104701"
Текст 7 страницы из документа "104701"
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы (модели) контрактации индивидуальной ответственности (В течение ХХ в. в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в кадровом менеджменте сложились четыре парадигмы кадрового менеджмента - каждая со своим культурным архетипом:
* "научная организация труда" - бюрократическая организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-последовательной деятельности, образец - конвейер (культурный архетип конфронтации);
* "доктрина человеческих отношений" - органическая организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-взаимодействующей деятельности, образец - группа, несущая бревно (культурный архетип консолидации);
* "контрактация индивидуальной ответственности" - организационная предпринимательская культура, где ядерными являются формы организации совместно-индивидуальной деятельности, образец - мелкая розничная торговля (культурный архетип конкуренции);
* "командный менеджмент" - партиципаторная организационная культура, где ядерными являются формы организации совместно-творческой деятельности, образец - импровизация джазового ансамбля (культурный архетип кооперации)) то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.
Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.
Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.
13. Международный стандарт ИСО серии 9000:2000 и кадровая политика
В развитых странах активно развивается процесс гуманизации производственных отношений. Цивилизованный мир осознал, что человек-робот, человек униженный не способен быть созидателем и творчески формировать позитивную окружающую среду. Современный высокий уровень общественного развития требует другого отношения к человеку, других отношений между людьми и другого отношения человека к себе, к людям, к жизни.
В современной идеологии деловой жизни господствующим принципом становится Всеобщее управление на основе качества (TQM). Этот принцип отражен в Европейской премии по качеству, в премии Правительства Российской Федерации в области качества, а также в ряде других национальных премий по качеству. Результаты деятельности организации оценивают по тому, как она удовлетворяет потребителей, общество и работающий персонал, т.е. оценивает усилия организации по повышению качества жизни людей.
Гуманистический подход характерен и для стандартов ИСО серии 9000. Новая их версия базируется на идеологии TQM. Управление людскими ресурсами (кадрами) осуществляется через вовлеченность персонала, его компетентность и подготовку. Ниже приведены выдержки ряда пунктов МС ИСО 9004:2000:
В п. 6.2.1 «Вовлеченность персонала» отмечено, что для достижения поставленных целей и стимулирования усовершенствований организация должна поощрять вовлечение персонала посредством:
• определения компетенции, необходимой для каждой деятельности;
• выбора сферы деятельности, продолжения образования и планирования карьеры;
• конкретизации ответственности и полномочий;
• разработки личных и групповых целей, руководства работой и оценивания результатов;
• содействия вовлеченности при постановке целей и принятия решений;
• осуществления признания заслуг и вознаграждения;
• открытого диалога с руководством;
• создания условий, поощряющих нововведения;
• обеспечения эффективных групповых методов работы (работа в команде);
• своевременного информирования по предложениям и мнениям;
• оценки удовлетворенности персонала для осуществления улучшений;
• выявления причин увольнения персонала.
В п. 6.2.2.1 стандарта оговариваются требования к компетенции, которые должны основываться на анализе существующих и ожидаемых потребностей организации по сравнению с существующей компетенцией персонала. Входными данными для обоснований требований к компетенции могут быть внутренние и внешние источники, такие, как:
• будущие требования, связанные со стратегическим и оперативным планированием;
• оценка компетентности отдельных работников на предмет выполнения определенных видов деятельности;
• законодательство, регламенты, стандарты и директивы, затрагивающие организацию, ее деятельность и ресурсы.
В п. 6.2.2.2 излагаются требования к подготовке персонала.
Организация должна анализировать потребность развития работающего персонала и на основе анализа составлять перспективные планы подготовки кадров. Планы подготовки кадров должны предусматривать изучение определенных знаний (дословно: сообщение знаний - примеч. авторов), которые вместе с навыками и опытом обеспечивают компетентность.
Подготовка кадров направлена на достижение поставленных целей. При подготовке необходимо обращать внимание на важность выполнения требований и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон, а также на осознание негативных последствий для организации и ее персонала при невыполнении требований.
Повышение компетентности путем подготовки, переподготовки и обучения включает:
• технические знания и навыки;
• навыки и методы управления;
• навыки в социальной сфере;
• знание рынка, запросов и ожиданий потребителей;
• законодательные нормы и регламентирующие требования;
• внутренние и внешние стандарты, имеющие отношение к деятельности организации;
• документацию, необходимую для выполнения работы.
Для осознания целей организации и повышения вовлеченности персонала подготовка должна включать:
• перспективы развития организации (аутентичный перевод: прогноз будущего);
• политику и цели организации;
• реструктуризацию и развитие;
• инициирование и осуществление деятельности по улучшению;
• творчество и новаторство;
• воздействие организации на общество;
• программы подготовки для новых работников;
• периодические программы повышения квалификации для работающего персонала. Планы подготовки должны включать:
• цели подготовки;
• программы и методики подготовки;
• ресурсы, необходимые для подготовки;
• определение необходимой поддержки;
• оценку подготовки с точки зрения повышения компетентности;
• оценку эффективности подготовки и ее влияния на деятельность организации.
Организация должна предусматривать индивидуальные программы подготовки (самообразование) с целью обеспечения индивидуального профессионального роста своих работников в дополнение к подготовке, проводимой организацией.
Руководитель электротехнической компании «Мацусита дэнки» Канасуке Мацусита (Япония) в 1982 г. писал:
«Мы почти победили, а промышленный Запад практически повержен, и вы мало что можете поделать с этим, так как причины вашего поражения внутри вас. Ваши фирмы построены по модели Тейлора и даже хуже - так же устроены ваши головы. Ваши боссы заняты размышлениями, а ваши рабочие орудуют отвертками, и вы полностью убеждены, что это и есть правильный путь в бизнесе. По-вашему, суть менеджмента в том, чтобы извлекать идеи из головы босса и передавать их в руки рабочих. Мы оставили далеко позади этот образ мышления. Мы знаем, что бизнес в наши дни столь сложен, а выживание фирм подвергается стольким опасностям во все менее предсказуемой среде, наполненной конкуренцией, что само их существование зависит от каждодневной мобилизации интеллектуального потенциала фирмы».
В подтверждение справедливости и актуальности этого вывода можно привести следующие убедительные данные: емкость международного рынка по экспорту наукоемкой гражданской продукции в настоящее время оценивается следующими цифрами: 35% - США, 30% - Япония, 1% - Россия.
Приведенные данные особенно впечатляют, если их сопоставить с численностью населения указанных стран.
В современном обществе интеллектуальные ресурсы рассматриваются как самые главные ресурсы (даже по сравнению с такими ресурсами, как материалы и энергия). Причем вклад в формирование и развитие интеллектуальных ресурсов вносят все работающие на предприятии (от директора до рабочего). Именно поэтому требование компетенции, подготовки и вовлеченности распространяется на весь работающий персонал. Еще в 1925 г. акад. Н.И. Вавилов писал: «...мы можем временно уступить нашим соседям в уровне благосостояния, но единственно, в чем мы не можем им уступить, это в вооружении нашего интеллекта».
Разработанные ранее стандарты предприятия, касающиеся подготовки кадров, по МС ИСО версии 1994 г. должны быть ориентированы на формирование и развитие интеллектуальных ресурсов предприятия, способных своевременно и компетентно решать текущие задачи, разрабатывать перспективные планы развития организации и обеспечивать их реализацию с учетом международных требований. В стандартах предприятия должно быть предусмотрено:
• непрерывное и опережающее повышение квалификации специалистов и рабочих в соответствии с требованиями изменяющихся производственных и социальных условий;
• формирование высокого профессионализма и современного экономического мышления;
• развитие творчества, инициативы и методов групповой работы;
• развитие личной ответственности за результаты труда и этику общения;
• мотивация к самообразованию.
МС ИСО 9000:2000 требует реанимации и развития методик и стандартов предприятия из недавнего прошлого, касающихся материального и морального стимулирования.
Если углубиться в содержательную часть рекомендаций МС ИСО 9004:2000 по управлению людскими ресурсами, становится очевидным, что человеческой личности и созданию корпоративной культуры, при которой способности каждого конкретного человека используются максимально для повышения продуктивности работы организации, уделяется большое внимание. Это никак не противоречит личностным интересам; люди хотят сознавать свою полезность и значимость, быть частью всей организации вместо того, чтобы ощущать себя «винтиком» или даже «машиной».