104681 (Разработка стратегии ОАО "ЧЭМК")

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 5

1.1 Сущность стратегического управления 5

1.2 Определение стратегии 9

1.3 Процесс разработки и реализации стратегии 17

2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЧЭМК» 24

2.1 Общая характеристика 24

2.3 Организация производства 24

2.4 Анализ персонала и системы управления 29

2.5 Анализ маркетинга и сбыта 32

2.6 Анализ рынка и конкурентов 37

2.7 Экономическая характеристика ОАО «ЧЭМК» 38

2.8 Анализ внутренней среды 40

2.9 PEST-анализ 41

2.10 Итоговый SWOT-анализ 43

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЧЭМК» 46

3.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЧЭМК» 46

3.2 Стратегия развития ОАО «ЧЭМК» 47

3.3 Реализация стратегии ЗАО Партнер» 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….56

ВВЕДЕНИЕ

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же управление. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

В сбытовой деятельности предприятий России существует множе­ство проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприятий-потребителей.

Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работни­ков службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто­вой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают перехо­дить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производ­ственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освое­ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоя­тельно).

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельно­сти предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Следовательно, определяется актуальность рассматриваемой темы исследования.

Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недос­татков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Цель исследования: исследовать стратегическое управление на ОАО «ЧЭМК».

Предмет исследования: стратегическое управление.

Объект исследования: ОАО «ЧЭМК».

Задачи исследования:

1. Исследовать теоретические аспекты стратегического управления на предприятии;

2. Провести анализ текущего состояния ОАО «ЧЭМК»;

3. Разработать стратегию развития ОАО «ЧЭМК».

В работе использованы методы сравнения, сопоставления, группировки.

Исследование проведено на основе учебных литературных источников, периодической литературы, фактической информации предприятия.

1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Сущность стратегического управления

Управление — процесс определения целей, стратегий, а также меро­приятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое управление - это одна из функций управления, кото­рая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос­тижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управ­ленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти­рованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги­ческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического пла­нирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жест­кую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями [5, c.57].

В понятие "управление" входит определение целей и путей их дос­тижения. На Западе управление деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Управление всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое управление предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом управление должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое управление представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени.

Стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное управление может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации [10, c.102].

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные еди­ницы и выбираются стратегии их достижения.

Стратегическое управление является фундамен­том для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более кон­кретные цели. Для этого собирается полная информа­ция о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них.

В то же время требуется разра­ботать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким об­разом, маркетинговое управление осуществляется на каждом этапе производства, отвечающих за отдельные ви­ды деятельности, категории товаров и рынки. Оно об­легчает стратегическое управление за счет деталь­ного планирования различных маркетинговых ситуа­ций [11, c.108].

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в ком­пании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести ана­лиз сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры­вают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

Управление. На этапе стратегического планирования предприниматель решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору производства. Маркетинговое управление включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут ком­пании в достижении ее общих стратегических целей. В центре внимания данного процесса находится управление маркетинга, товара или марки.

Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в ре­зультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности.

Любая организация — это совместная координируемая деятельность группы людей для достижения их общей цели. Это определение справедливо только для формальной организации — официально установленной и по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления как особой функции деятельности. Управление в широком смысле слова представляет собой целенаправленную координацию общественного воспроизводства. В этой координации следует выделить управление машинами, механизмами, есть достигались по завершении деятельности. С другой стороны - управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать цели организации и достичь их.

Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности.

Основная цель управления — интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.

Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже если полностью достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по которой управление должно быть непрерывным, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибочно принятых решений события могут развиваться не так, как было предусмотрено при выработке плана. Поэтому планы необходимо периодически пересматривать [19, с. 52].

1.2 Определение стратегии

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия:

а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

б) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективными достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и решении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многих других. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственного подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов.

На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить пре­имущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, техно­логического процесса, вида материала, той или иной формы органи­зации производства). Стратегические цели задавались пред­приятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они были предопределены вышесто­ящим органом управления.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.