104660 (Обратная связь в коммуникативном процессе), страница 3

Не имея достаточной информации о происходящем в организации (или более локальном подразделении), о действиях отдельных её членов, руководитель вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи [1; 111].

Обратная связь представляет собой процесс, посредством которого руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения сотрудника. Составляющая часть этого процесса - обмен мнениями и наблюдениями о ходе работы, а также информация, которую работник получает о результатах своей деятельности.

Эффективная обратная связь помогает оптимизировать несколько аспектов работы внутри компании. Это могут быть отношения - насколько эффективно сотрудники взаимодействуют с другими людьми и между собой; сам процесс работы - насколько хорошо она выполняется, а также результаты - практическое измерение успешности.

Почему обратная связь важна для руководителя? Положительные результаты, которые дает использование руководителями обратной связи в работе с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения с сотрудниками. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к руководству воспринимается не как "вызов на ковер", а как повод для конструктивного диалога. Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. В-третьих, очень часто руководители компаний и подразделений накапливают критические замечания к работе подчиненных в ожидании аттестации. В существующих реалиях быстрых изменений роскошь общения раз в полгода руководителя со своими подчиненными, к сожалению, уже непозволительна. Немедленная, "по факту", обратная связь помогает скорректировать деятельность сотрудника, усилить требуемую линию его поведения, избежать неправильного понимания им поставленных задач. И, наконец, обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании.

Обратная связь важна и для подчиненных. Во-первых, сотрудники (в особенности новые) с помощью ее получают информацию о том, какие действия способствовали достижению приемлемого уровня исполнения работы, изучают тонкости корпоративных стандартов и обучаются. Во-вторых, процедура обратной связи включает в себя и дальнейшее планирование того, как достичь максимального уровня реализации поставленных задач. В этом ключе обратная связь выстраивает ориентиры для развития сотрудника. В-третьих, в силу своей социальной обусловленности человеческая индивидуальность должна рассматриваться не изолированно, а в ее связи с другими людьми. Сотрудник может часами погружаться в самоанализ, но при этом не продвинуться вперед в попытках оценить свои поведенческие компетенции. Стремление увидеть отражение своего поведения в глазах других людей, посмотреть на себя со стороны принесет куда больше практической пользы. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны исполнения, но и, прежде всего, значимость его работы для компании [14].

Существует ряд характеристик эффективной обратной связи в организационном взаимодействии. Вот основные из них:

• эффективная обратная связь направлена на улучшение действий членов организации;

• эффективная обратная связь конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи;

• эффективная обратная связь обнаруживает тенденцию к специфичности, довольно точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;

• эффективная обратная связь носит незамедлительный характер;

• эффективная обратная связь основывается не столько на оценке сделанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;

• эффективная обратная связь полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения работы;

• эффективная обратная связь характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия;

• для того чтобы обратная связь была эффективной, члены организации должны проявлять желание и готовность принять ее;

• эффективная обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю; эффективная обратная связь должна быть надежной [1; 112-113].

Таким образом, в любом случае устойчивая обратная связь – необходимое условие результативной коммуникации.

Глава 2. Эмпирический анализ эффективности обратной связи

2.1 Дебрифинг и развитие обратной связи

Прежде чем дать определение понятия «дебрифинг», рассмотрим его значение и происхождение. Английский глагол «Debrief» в переводе означает «опрашивать о выполнении задания». В русском языке существует однокоренное слово «брифинг», которое означает, согласно словарю С.И. Ожегова, короткую пресс-конференцию. Приставка «де» означает действие наоборот, обратный, разрушительный ход процесса. Следовательно, дебрифинг в каком-то смысле является обратным процессом брифингу: тот, кому задаются вопросы, возвращает эти вопросы задающим. В процессе общения человек, который, по своей роли обладая ответами на вопросы, опрашивает другого человека, чтобы тот самостоятельно пришёл к выводам о своём поведении. Этот процесс возвращения вопроса к аудитории, передача роли «знающего» самому человеку и называется дебрифенгом.

Дебрифинг широко используется в области обучения персонала вообще, не только в процессе социально-психологического тренинга. Дебрифинг – это обсуждение с обучаемым того, что было сделано и какими способами, что можно улучшить, а что необходимо поддерживать в своём поведении. Дебрифинг может проводиться в рабочих условиях, после какого-либо конкретного действия обучаемого как индивидуально, так и в группе. Иногда дебрифинг проводится руководителем для своих сотрудников, причём Т. Рассел отмечает, что для проведения дебрифинга должна существовать открытая комфортная атмосфера, которой может способствовать, например, совместное чаепитие.

Дебрифинг полезен для закрепления результатов теоретических и практических занятий. В этом случае необходимо обсуждение мнений обучаемых по поводу возможностей применения полученной информации, новых умений. Дебрифинг не только помогает улучшать умение (знание, навык), но и полезен для работы с установками обучаемых по поводу применения этих умений, знаний, навыков.

Дебрифинг может использоваться для оценки эффективности обучения. В этом процессе ведущие и организаторы тренинга меняются ролями с обучаемыми, обратная связь подаётся от участников к ведущим и организаторам, а темой дебрифинга является процесс тренинга, его эффекты и результаты.

В социально-психологическом тренинге дебрифинг занимает одно из самых значимых мест, так как в случае работы с так называемыми «гибкими умениями», т.е. умениями, связанными с взаимодействием с другими людьми, не существует однозначно правильных или неправильных решений. Кроме того, групповые упражнения в тренинге, направленные на анализ групповых процессов и поведения каждого отдельного участника в группе, обычно длительные, и для анализа группа располагает большим объёмом информации. Такие упражнения могут длиться несколько часов, поэтому обратную связь давать каждому участнику по поводу каждого используемого умения не позволяют ни время, ни возможности ведущего тренинга. В случае групповых упражнений дебрифинг становится единственным способом повторного пересмотра выполненного упражнения с обсуждением основных умений, которым научились участники [6;113].

Цель дебрифинга – подвести участников тренинга к способам решения проблемы с различных точек зрения и тем самым дать им больше возможностей действия в ситуациях, сходных с продемонстрированными на тренинге. В дебрифинге принимают участие как человек, играющий центральную роль (таких людей может быть несколько), так и все участники тренинга вместе с его ведущим.

Дебрифинг как процедура корпоративного тренинга позволяет реализовать современное понимание обратной связи. Поскольку самоанализ является основой дебрифинга, сам участник становится одновременно и коммуникатором обратной связи, и её реципиентом. При этом ведущий тренинга тоже является коммуникатором обратной связи, но опосредованно – через вопросы, которые он задаёт реципиенту. Другие участники тренинга тоже являются опосредованными реципиентами, так как на вопросы, задаваемые участнику, мысленно дают себе ответ.

Социально-психологический тренинг представляет собой диалогическую коммуникативную среду, где обратная связь занимает ключевое место. Обратная связь, поданная традиционным способом, является составляющей монологического общения, которое в тренинге хотя и представлено, но не в таком объёме, как в общении-диалоге. Монологический, или субъект-объектный, подход к общению характеризуется допущением пассивности реципиента, наличием манипулятивной установки, отсутствием готовности собеседников к самораскрытию.

Рассмотрим дебрифинг как способ подачи обратной связи с точки зрения соответствия характеристикам общения-диалога.

1. Равенство психологических позиций участников диалога. При проведении дебрифинга равенство позиций ведущего и участника обеспечивается тем, что ведущий на равных с остальными, добавляя и обобщая полученную от них информацию. В свою очередь, эти остальные не ждут готовых ответов от ведущего, а активно участвуют в процессе анализа ситуации и поиске правильного решения.

2. Принятие партнёра по общению. А.Б. Орлов в предисловии к книге К. Роджерса и Д. Фрейберга, описывая установки учителей, работающих в рамках гуманистического подхода, отмечает, что установка на принятие и доверие представляет собой внутреннюю уверенность учителя в возможностях и способностях каждого учащегося. При проведении дебрифинга на первое место встаёт не оценка кем-либо опыта, полученного его участником, а его собственное мнение о том, как этот опыт соотносится с его жизненными ориентирами и его представлением о правильном исполнении умения. При традиционной обратной связи для оценки поведения ведущему необходимо прибегать к установкам, сформированным ранее относительно как этого человека, так и способов поведения в подобных ситуациях.

3. Установка на партнёрство. При подаче обратной связи с помощью дебрифинга усилия участников и ведущего объединяются для достижения общего результата – понимания характера исполнения какого-либо умения. При традиционной подаче подразумевается, что ведущий уже владеет знанием и участники выступают «партнёрами», только если соглашаются с обратной связью и используют предоставленную им информацию. В дебрифинге же партнёрство начинается на этапе «создания знания» (варианта эффективного поведения, соответствующего ситуации), а продолжается на этапе его использования. В дебрифинге как у ведущего, так и у участника нет манипулятивных установок, у участников не возникает потребности спорить с ведущим (что часто случается при традиционной подаче обратной связи), поскольку авторами большинства суждений является они сами. У ведущего также нет необходимости доказывать что-либо участникам, потому как в центре дискуссии – их опыт, их восприятие этого опыта и его последствий, выводы, которые они могут сделать.

4. Инициирование работы участников по самопознанию. Процедура дебрифинга, основанная на постановке вопросов, запускает не только межличностный диалог в группе, но и внутриличностный у каждого участника. Традиционная подача обратной связи, предоставляющая информацию, мало способствует обдумыванию своего поведения и его опыт самостоятельному анализу. Во время дебрифинга участники получают опыт анализа поведения, который становится важным умением, используемым и в ситуациях вне тренинга. Одна из участниц после тренинга сказала: «Для меня было важно не только самой попробовать что-то сделать, но поанализировать своё поведение, потому что обычно в жизни ты или говоришь, или слушаешь, продаёшь или покупаешь, но редко есть возможность сделать для себя какие-либо выводы.

5. Новое понимание предмета общения как результат диалога. При обсуждении сложных коммуникативных умений в дебрифинге часто рождается новое как для ведущего, так и для участников понимание какого-либо аспекта исполнения умения, ситуаций его использования и многих других аспектов. С. Квале, обсуждая роль вопросов в процессе исследовательского интервью, отмечает, что во время ответа на вопрос респондент может обнаружить новые аспекты этого вопроса, внезапно увидеть связи, выводы не только делаются более «обобщённые» и содержательные, но и легче принимаются участниками тренинга. Например, С.И. Макшанов отмечает, что порождённые в процессе взаимодействия выводы и обобщения участников группы легче воспринимаются в практическую деятельность каждым участником группы.

Итак, можно сделать вывод о том, что в диалогической среде социально-психологического тренинга более соответствует обратная связь, поданная в составе дебрифинга, нежели традиционным способом.

Болотовой А.К., Жуковым Ю.М., Петровской Л.А. было проведено исследование, направленное на сравнение эффектов обратной связи, подаваемой разными способами: традиционным (коммуникатор даёт обратную связь без вовлечения реципиента) и в форме дебрифинга.

Гипотезы эмпирического исследования:

1. Эффекты обратной связи в корпоративном тренинге связаны с эмоциональной, когнитивной и мотивационной сферами участников;

2. Разные способы подачи обратной связи в корпоративном тренинге связаны с разными её эффектами: дебрифинг, в отличие от традиционной подачи, связан в основном с позитивными эффектами обратной связи, затрагивающими эмоциональную, мотивационную и когнитивную сферы реципиента;

3. При подачи обратной связи в форме дебрифинга принятие обратной связи, понимаемое как готовность реципиента работать с полученной информацией, происходит чаще, чем при традиционном способе. В случае негативной обратной связи сопротивление ей чаще встречается при традиционной её подаче, чем при дебрифинге;

4. Эффекты обратной связи в форме дебрифинга, в отличие от традиционного способа её подаче, не связаны с характером восприятия участниками процесса тренинга и его ведущего.

В исследовании приняли участие специалисты по работе с клиентами российских организаций, проходившие тренинг по развитию умения эффективного общения с клиентами, и ведущие тренинга. Общее количество тренингов – 32 (по 8-14 человек в группе). Участники тренинга являлись специалистами, ответственными за обслуживание клиентов (мужчины и женщины в возрасте от 22 до 32 лет). Исследование было проведено на материале тренингов, организованных для специалистов двух компаний. В одной компании специалисты занимались продажей и обслуживанием программного обеспечения, в другой – предоставлением и послепродажным сопровождением услуг сотовой связи. Всего в исследовании приняло участие

320 человек, из них четверо ведущих. Специалисты принимали участие в тренингах по теме «Эффективное общение с клиентами». Все тренинги, материал которых исследовался, состояли из одинаковых блоков, построенных на разном содержании. Все специалисты имели опыт работы свыше полугода в данных компаниях, т.е. уже достигли определённого профессионального уровня, поэтому их потребности в участии были более сконцентрированы на обсуждении нюансов общения с клиентом и их собственного стиля.

Остановимся подробнее на сессиях, отобранных с точки зрения целей исследования.