104346 (Вплив особистості керівника на процес прийняття рішень), страница 3

Щоб правильно визначити область ризику, варто розглядати альтернативи по черзі і намагатися пророчити труднощі, з якими можна зіштовхнутися у випадку реалізації кожної з них. Відхилення, зв'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого загального з можливими відхиленнями у випадку реалізації інших альтернатив.

Сьома стадія – оцінка ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі фактори, як імовірність і серйозність. За допомогою фактора імовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

Восьма стадія – прийняття рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не зв'язані між собою, поки немає такої формули, що дозволила б їх порівняти. Роблячи вибір, керівник аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на визначеній сумі суджень. Однак зустрічаються в практиці і неоднозначні (подвійні) рішення, що іменуються бінарними. У бінарному рішенні представлені дві діаметрально протилежні альтернативи. Звичайно це конкуруючі альтернативи, що змушують робити вибір «так/ні», «чи/чи». Ці рішення відрізняються високим ступенем невизначеності. Короткий характер альтернатив змушує тих, хто приймає рішення, займати полярно протилежні позиції, що найчастіше паралізує вибір. Бінарне рішення відбиває неприродне положення речей. Ця неприродність викликається обмеженнями, що накладаються на вибір. Обмеження типу «так чи ні», «чи робити, чи не робити» різко звужують можливості вибору. Тому дуже не багато рішень варто представляти в такому виді. Більшість бінарних ситуацій виникає в результаті того, що не проводиться серйозний і заглиблений аналіз проблеми [10, с.24].

Таким чином можна сформулювати найбільш загальні рекомендації по прийняттю рішень.

1. Виробіть раціональну структуру обговорення. Приділяйте увагу кожному за допомогою візуального контакту чи інших прийомів уважного вислуховування думок.

2. Виявіть проблему і чітко сформулюйте її сутність. Дайте можливість усім присутнім висловитися. Зробіть резюме, що стосується проблеми і способів її рішення, беручи до уваги при цьому думку присутніх.

3. Визначите мету. Для цього обговоріть можливість ідеального рішення проблеми, навіть якщо це здається недосяжним.

4. Шукайте можливість вироблення альтернатив. Надавайте підтримку авторам нових ідей. Постарайтеся заохотити кожного з них. Розгляньте хоча б три альтернативи.

5. Готуйтеся до дії. Постарайтеся, щоб у кожного була чітка інструкція щодо його особистих дій. Переконаєтеся, що всі наступні кроки чітко зрозумілі і кожен буде просуватися до взаємопогоджуваної мети. Підведіть підсумки.

Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу. Функції підготовки, прийняття і реалізації рішень лежать в основі багатьох організаційно-процедурних схем, положень, що визначають зміст діяльності окремих елементів системи.

У сучасних умовах у керівників значно розширюються самостійність і можливості пошуку ефективних рішень, але і підвищується відповідальність за кінцевий результат прийнятих рішень.

При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів.

1.3 Чинники, що впливають на процес прийняття рішень

Організації є складними об'єктами, а вони, у свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних факторів. Далі розглянемо деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглянемо особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень [ 3, с. 11-13 ].

1. Особистісні оцінки керівника.

Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжирування важливості, чи якості блага. У відношенні прийняття рішень оцінки виступають як компас, що вказує людині бажаний напрямок, коли приходиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки зв'язані з питаннями соціальної відповідальності й етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина має свою систему цінностей, що визначає її дії і впливає на прийняті рішення. Наприклад, ви можете вважати неправильним тримати в секреті інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він трудиться. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, що ви додаєте лояльності і відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, що увесь час працює погано. Хоча ви надаєте великого значення лояльності, ваше представлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - у їх системі цінностей помітна перевага убік економіки, політики і науки. Відповідно до дослідження Джоржа Інгленда, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе засобів у реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - жаль до людей, скоріше піде на справедливе підвищення заробітної плати, чим на її скорочення заради вивільнення засобів на фінансування науково-дослідних проектів.

Немаловажне значення мають культурні розходження, хоча існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники віддають перевагу «м’якому» підходу до керування і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські - більше значення додають силі і погано сприймають проблеми інших; японські - демонструють повагу до керівництва і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відбивали загальну систему цінностей.

2. Середовище прийняття рішень.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в змісті небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з яким можна прогнозувати результат. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різні обставини чи станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах стосовно ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, чи ризику невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник у точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Порівняно деякі організаційні і персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і найчастіше елементи більш великих рішень можна розглядати як визначені. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.

Ризик. До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами чи шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, імовірність достовірна тільки як середня величина й у довгостроковій перспективі.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапитися з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною чи передбачуваною імовірністю.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинне мати місце, коли потребуючого обліку фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо одержати досить релевантної інформації. У підсумку імовірність визначеного наслідку неможливо пророчити з достатнім ступенем вірогідності. Невизначеність характерна для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне і наукомістке середовище. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення приходиться приймати в умовах повної невизначеності.

Зіштовхуючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати одержати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник сполучить цю додаткову інформацію й аналіз з накопиченим досвідом. Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, чи інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли бракує часу на збір додаткової інформації, витрати на неї надто високі. Тимчасові й інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

3. Інформаційні обмеження.

Отже, спочатку треба дати визначення «інформації».

Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій [ 3, с. 12]. Інформація необхідна для раціонального рішення проблем. Часом, однак, необхідна для ухвалення гарного рішення інформація недоступна чи коштує занадто дорого.

Велике місце серед перерахованих факторів приділяється проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкодам, що виникають у ході передачі інформації. У числі останніх велике місце приділяється положенням, зв'язаних зі специфікою рольової позиції й інтересів тих, хто переробляє інформацію в процесі її проходження від нижчих ярусів організації до суб’єкта рішення.

4. Поведінкові обмеження

Багато факторів, що утрудняють міжособистісні і внутрі організаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження й альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішень.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти можливості, що відкриваються. Відповідно до одного дослідження, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, що очолюють. Керівник може почувати, що начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну чи потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поводження останніх.

Установлено, що численні психологічні фактори й особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

5. Взаємозалежність рішень.

В організації всі рішення деяким чином взаємозалежні. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, приміром, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, чи купувати не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результат перебазування.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому. Здатність бачити, як вбудовуються і взаємодіють рішення в системі керування, стає усе більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади.

Висновок до розділу I

Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень порозумівається свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частина будь-якої функції керування. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом. На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, яким володіє керівник. У залежності від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) чи ризику невизначеності (імовірносні рішення). Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи керівників і фахівців, що приводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. Ухвалення рішення - не акт, а результат процесу, що має визначену тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта керування, спрямованих на дозвіл проблем організації і генерації альтернатив, що полягають в аналізі ситуації, виборі з них найкращої і її реалізації.

Серйозною проблемою, зв'язаної з ефективністю організації, є також проблема виконання прийнятих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій і закордонній країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, увагу приділяють удосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

При прийнятті рішень керівник повинен притримуватися певних етапів: постановка мети рішення, установлення критеріїв рішення, розділення критеріїв по принципу їх важливості для організації, вироблення альтернатив, порівняння альтернатив, визначення ризику, оцінка ризику, прийняття рішення.

При прийнятті рішень необхідно враховувати також цілий ряд різноманітних факторів, тобто найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

На додаток до рішення проблем, керівник повинний бути готів до сприятливих ситуацій і буде краще, якщо розділить процедуру прийняття рішень з підлеглими, чим буде виконувати всі тільки один.

II. Місце та роль керівника у прийнятті рішень