104147 (Разработка управленческих решений)

Содержание

Введение

Раздел 1. Разработка и принятие управленческих решений

1.1 Процесс разработки управленческих решений

1.2 Альтернативы

1.3 Методы принятия решений и их реализация

Раздел 2. Задача принятия решения коммерческого характера

Раздел 3. Экономическое обоснование решения

Заключение

Список литературы

Введение

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо осуществленные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достигать каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам лично. Однако чаще его индивидуальных способностей и возможностей не достает. Тогда приходиться вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использованию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим - людьми, техникой, ресурсами - нужно согласованно руководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять.

В современных условиях российской экономики разработка эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии, создания положительного имиджа.

В данной работе я рассмотрю проблему разработки и приятия решений коммерческого характера.

Актуальной данной темы заключается в том, что в современных условиях рыночной экономики самым распространенным видом занятости населения является деятельность коммерческого характера.

Цель курсовой работы - закрепление и углубление поученных знаний, а также выработка умений и навыков самостоятельного использования для решения конкретных практических проблем методологии разработки, принятия и реализации управленческих решений.

В процессе выполнения данного курсового проекта я намерена решить следующие задачи:

- выявить и проанализировать стратегические и оперативные проблемы, возникающие в практической деятельности компании;

- описать проблему и результаты разработки, принятия и реализацию управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.

Раздел 1. Разработка и принятие управленческих решений

1.1 Процесс разработки управленческих решений

В процессе управления действий персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров по подготовке их к проведению экономических (финансовых) операций и руководству ими при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки их к определенным действиям.

Основными функциями процесса управления являются:

- непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение данных об обстановке;

- своевременное принятие решения на организацию и ведение экономических операций;

- постановка задач подчиненным;

- планирование мероприятий;

- организация и поддержание взаимодействия между "дружественными " фирмами;

- организация и проведение мероприятий по улучшению системы управления организации;

- постоянный контроль за правильным уяснением и выполнением подчиненными организациями поставленных задач;

- проведение других мероприятий, необходимость которых определяется обстановкой.

В процессе принятия решения люди могут играть разные роли. Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта действий, лицом, принимающим решение (ЛПР).

Наряду с ЛПР следует выделить как отдельную личность владельца проблемы – человека, который должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Иногда личности ЛПР и владельца проблемы не совпадают.

Третьей ролью, является роль руководителя или участника активной группы – группы людей, имеющих общие интересы и старающихся оказать влияние на процесс выбора и его результат.

Человек осуществляет ответственный выбор, находясь в положении избирателя, который должен решить, какую альтернативу выбрать.

Если решения принимаются малой группой, то человек является членом группы, принимающей решение. Главное в деятельности такой группы – достижение согласия при выработке совместных решений.

В процессе принятия решений человек может выступать в качестве эксперта, т.е. профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс.

При принятии сложных решений в их подготовке иногда принимает участие консультант по принятию решений. Его роль сводиться к разумной организации процесса принятия решений: помощи ЛПР и владельцу проблемы в правильной постановке задачи, выявлении позиций активных групп, организации работы с экспертами. Он только помогает другим взвесить все «за» и «против» и выработать разумный компромисс.

Основу самого решения составляют знания закономерностей и принципов менеджмента, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки.

Рассмотрим общую схему, иллюстрирующую порядок работы руководителя при разработке решения на проведение экономической операции и организацию его выполнения:

Уяснение задачи – начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия в выполнении общей задачи; срока готовности к выполнению задачи.

Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, то есть распределяет время, имеющееся в его распоряжении на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется руководителем или его заместителем.

Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того чтобы сообщить менеджеру информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки – это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате появляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом, оценка обстановки проводиться по следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время.

Оценив последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели, что позволяет сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи – принять решение.

Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и полученных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

- замысел действий;

- предварительные задачи;

- основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;

- основы организации обеспечения;

-основы организации управления и коммуникаций.

Постановка задач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и других органов управления при организации и введении необходимых действий.

Для постановки задач на операцию разрабатываются:

- оперативные директивы (приказы);

- директивы по обеспечению экономической операции;

- распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач, все вопросы обрабатываются с подчиненными в повседневной деятельности предприятия.

Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя.

После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий. Эта работа проводиться путем организации контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказанием помощи на местах.

Для окончательного выбора и убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует личный опыт, проверяет выбранное решение, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы.

1.2 Альтернативы

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы – неотъемлемая часть проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Они бывают зависимыми и независимыми.⁰

Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других альтернатив. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простыми является групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, определены, и необходимо лишь выбрать лучшее из множества. Также бывает, что все альтернативы появляются после принятия основных решений.

Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких случаях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР. Назовем критериями оценки альтернатив показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора.

Выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Эти критерии также могут быть зависимыми и независимыми. Зависимыми называют те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет оценку по другому критерию.

На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив проста и прозрачна, качества по критериям могут быть сопоставлены и выработан компромисс. При большом числе критериев задача становиться малообозримой, они могут быть объединены в группы, выделены плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки. Такие группы – независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным.

Рассмотрим важное понятие эффективности решения. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия исполнения предписанных действий. Объекта приложения усилий в любом случае может быть только два: