104088 (Поддержка организационной структуры), страница 2

Положительные ценности проще формировать у новых сотрудников предприятия. Если старожилов предприятия, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются:

мифы;

корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое;

корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию;

различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании;

музей компании и т.д.

Как известно сотрудники любого придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников предприятия должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, в службе персонала должны заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу их обучения.

Самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц предприятия, менеджеров и самих сотрудников. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь – от сотрудников к руководству не работает.

Формирование организационной (корпоративной) культуры необходимо осуществлять в следующие четыре этапа:

• определение миссии предприятия, базовых ценностей;

• формулирование стандартов поведения членов предприятия;

• формирование традиций предприятия;

• разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

2. СОХРАНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Организационная (корпоративная) культура не является пассивной средой, – это динамическое образование, имеющее собственную активность. Она предоставляет образцы поведения, причем как неосознаваемого, непреднамеренного, так и посредством явных требований следовать тем нормам, которые эксплицированы в данной организации. Человек вырабатывает свою индивидуальную систему паттернов поведения во взаимодействии со всеми предъявляемыми ему требованиями, явными и неявными, сопоставляя их со своими, сложившимися к моменту взаимодействия доминантами, занимая определенную «нишу». Чтобы продвинуться по служебной лестнице в компании, человеку необходимо усвоить ценности этой компании – это непременное условие, определяющее карьеру. Если они отличаются от индивидуальных ценностей, это может привести к неконгруэнтности. В подобных случаях потенциал работника используется только частично, особенно если он имеет ценности, противоречащие его работе. Детерминирующая роль организационной культуры реализуется через активную деятельность самого человека, а опосредуется его внутренней позицией по отношению к нормам, принципам, идеалам организации. Организационная культура диалектически реализует динамику человеческой потребности в свободе и потребности в интегрированности (аффилиации). Слияние с организацией, в которой человек работает, полная идентификация, по-видимому, становится своеобразным механизмом решения проблем, возникающих в результате экономических, социальных и психологических изменений. Западные специалисты убеждены в том, что сотрудники, имеющие точку зрения, определяемую организацией, в которой они работают, обеспечивают себе чувство безопасности. Они отождествляют себя с организацией.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, на наш взгляд, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

В качестве технологии адаптации рассмотрим методику, применяемую компанией «Прома» (г. Москва).

Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Ирина Дресвянникова – директор по персоналу компании «Прома» отмечает, что «при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности.

У каждой компании есть определение, что такое – «наш человек». Существуют 2 глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из компании:

а) человек не справляется с должностными обязанностями,

б) человек оказался «не нашим»».

Если человек не справляется с должностными обязанностями – ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе компании, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно – руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит компании, лежит на менеджере по кадрам. Чем более человек соответствует корпоративной культуре компании, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании выясняется, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать. Например, если ему нравится демократический стиль руководства, а в компании он авторитарный, слишком много сил придется потратить на преодоление его дискомфорта.

Далее после приема будущего сотрудника на работу компания «Прома» использует следующую систему адаптации:

• сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» компанию к себе.

В четверг происходит следующее:

1 половина дня – договоры со службой персонала по юридическим вопросам, осознание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в компанию, поэтому ему рассказываются все «правила игры» – все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, историю компании, перспективы. Это заканчивается написанием сотрудником мини-самопрезентации. Затем – обед с руководителем подразделения. В это время по электронной почте все сотрудники фирмы оповещаются о «прибавлении в семействе» и получают мини-презентацию нового человека.

2 половина дня – поездка в отдаленные филиалы фирмы на собственной машине или на машине фирмы, знакомство со всеми аспектами производства.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы принять решение.

• по окончании 1 или 2 недели менеджер по кадрам беседует с «новичком» и его непосредственным руководителем, причем обоим задаются одинаковые вопросы. По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

• каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а сотруднику службы персонала помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

• по окончании 3 месяцев проводится заключительная аттестация, а потом, возможно, следуют поздравления сотрудника с окончательным вступлением в должность.

Аттестация может быть отсрочена в некоторых случаях:

а) если сотрудник приглашен для развития совершенно нового направления. Тогда через 3 месяца невозможно понять результаты его адаптации. Аттестация проводится через 6 месяцев.

б) руководитель при приеме на работу переоценил потенциал сотрудника. Человек старается, как личность он всех устраивает, но плохо справляется с должностными обязанностями. Есть несколько возможных решений, но одно из решений – оставить сотрудника, продлив ему испытательный срок, за это компания получит очень преданного лояльного сотрудника.