104057 (Проект Системы менеджмента качества (на примере продуктового магазина ООО "МК")), страница 2

Организация эффективного использования персоналом большого числа документов нормативной основы СМК требует применения специальных технологий, например, систем управления документами.

Наличие нормативной основы СМК еще не является гарантией ее эффективной работы. Необходимы механизмы реализации сформулированных в них требований. Все механизмы реализации требований СМК и осуществления процессов в рамках деятельности компании должны строиться на основе контура управления (цикла Деминга), включающего следующие фазы: планирование мероприятий, их выполнение, контроль полученных результатов и анализ этих результатов с целью корректировки существующих и выработки новых планов.

Стандарт ISO 9001 требует, чтобы высшее руководство периодически проводило анализ деятельности организации в рамках системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Здесь проявляется второй принцип менеджмента качества «лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

Важным моментом в создании эффективных механизмов реализации требований нормативной основы является четкая регламентация деятельности каждого сотрудника компании, определение и доведение до сведения всего персонала организации его ответственности и полномочий. Данное положение позволяет реализовать третий принцип менеджмента качества «вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

Анализ требований стандартов ISO серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность СМК:

1. Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и / или бизнес-ролей. Компетентность – это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование и т.п.).

Построенные модели компетенции позволяют:

• Четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;

• Определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;

• Установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

• Определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

• Разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;

• Формулирование требований к должностям и / или бизнес-ролям организационной структуры;

• Определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

• Разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

2. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала в работу СМК является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC.

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности – КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).

1.4 Шаги по созданию СМК

Во-первых, требуется четкое, если угодно выстраданное, решение руководства по созданию и внедрению СМК. Например, издание приказа, которое является необходимым, но недостаточным условием. Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность вопросам управления качеством с целью вовлечения всего персонала в работы по созданию СМК.

Во-вторых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках СМК должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.

Распределение ответственности и полномочий в СМК является третьим, весьма значимым шагом в ее разработке и внедрении. Ответственность за эффективное функционирование СМК несет высшее должностное лицо в организации, например, генеральный директор, а за координацию работ по созданию и эффективному функционированию ответственность несет представитель высшего руководства (обычно один из заместителей генерального директора).

В-четвертых, создание СМК требует формирования комплексной Программы, отражающей объем последовательных действий (в том числе и работы по описанию бизнес-процессов организации), ответственность, сроки и необходимые ресурсы. В частности, в рамках работ по данной Программе должны быть описаны и процессы по управлению финансовыми ресурсами.

Пятым этапом является реализация плана построения СМК. Это наиболее длительный и соответственно дорогостоящий этап работ. При их выполнении должен быть реализован ряд специфичных требований стандарта ISO 9001, например реализация механизма проведения внутренних аудитов качества (не путать с финансовым аудитом). Эти работы подразумевают планирование аудитов, распределение ответственности за их проведение, осуществление проверок, документирование результатов, анализ выявленных несоответствий, разработку корректирующих мероприятий и их выполнений, оценку эффективности и результативности всего процесса внутреннего аудита. Многие специалисты считают не без оснований, что этот процесс необходимо запускать одним из первых, поскольку он позволяет реализовать принцип непрерывного улучшения, декларируемый стандартом.

И, наконец, когда СМК создана, разработан необходимый пакет нормативных документов, включая Руководство по качеству, процессы описаны, требования стандарта реализованы с учетом специфики конкретной организации, система должна отработать определенный период (седьмой этап), перед тем как ожидать от нее каких-то результатов. Нет ни одной одинаковой СМК, как нет ни одной одинаковой организации, каждая система уникальна. Создание и внедрение СМК длительный и сложный процесс, который, обычно, длится около 1–1,5 лет. После это организация подает заявку в аккредитованный орган по сертификации.

1.5 Задачи, решаемые функционированием СМК

Задачи, которые решаются функционированием СМК на базе требований ИСО 9001:2000:

1. Улучшение продукции;

2. Улучшение процесса;

3. Повышение производительности;

4. Снижение издержек производства;

5. Улучшение услуг;

6. Повышение квалификации;

7. Повышение качества продукции.

Система менеджмента качества на основе требований ИСО 9001:2000, позиционируется как основная часть общей системы управления предприятием, функционирующая одновременно со всеми другими видами деятельности предприятия.

Следует заметить, что СМК на основе требований ИСО 9001:2000 более эффективна, поскольку одними из основополагающих аспектов стандарта является наличие сильных мотиваторов и стимулов для руководства.

1.6 Улучшение качества услуг на основе применения методик SERVQUAL и «SERVPERF»

Метод SERVQUAL (сокращенная аббревиатура от «service quality» или «качество услуги») был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в свою очередь в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. Эта модель дает общее представление качества услуг и имеет в основе предположение о том, что качество услуги – это результат потребительского сравнения своих ожиданий и восприятия по 22 аспектам, сгруппированным вокруг пяти главных критериев качества услуги (quality dimensions). По этим пяти критериям оцениваются различия, которые называются «расхождениями».

Критерии качества услуги

Целями оценки могут быть:

– определение предпочтений потребителя относительно качества исследуемых услуг;

– определение качества исследуемых услуг, предоставляемых конкретной организацией и разработка рекомендаций для его улучшения.

Итак, анкета содержит 22 вопроса, последовательно разбитых на 5 логических групп в соответствии с пятью критериями качества: материальность (1–4 вопрос), надежность (5–9 вопрос), отзывчивость (10–13 вопрос), уверенность (14–17), эмпатия (18–22). На начальном этапе необходимо определить, какие из этих критериев являются наиболее важными для респондентов в отношении абстрактной компании, работающей на исследуемом рынке. Для этого каждый из опрошенных должен оценить указанные критерии по пятибалльной шкале Лайкерта:

– 5 – очень важен;

– 4 – скорее важен, чем нет;

– 3 – ни да, ни нет;

– 2 – скорее не важен;

– 1 – не важен.

На основании такого портрета можно составить представление об идеальном участнике рынка.

На втором этапе респондентов просят высказать свою оценку, по тем же критериям, качества работы исследуемой компании и трех ближайших конкурентов. Затем результаты оценок сравниваются со значениями ожиданий, и разница показывает, насколько хорош результат (алгоритм «ожидание – восприятие»)

Базовый алгоритм выявляющий «степень качества услуги», отражающий концепцию SERVQUAL может быть отражен следующим уравнением:

SQi = sum Wj (Eij-Pij)

где SQi – воспринимаемое качество стимула i; k – количество анализируемых атрибутов; Wj – весовой фактор атрибута; Pij – созданное восприятие стимула i по отношению к атрибуту j; Eij – ожидаемый уровень для атрибута j, который является нормативом стимула I.

Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4–5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемой организации.

Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.

2. Исходные данные и содержание задачи проектирования СМК

В данном курсовом проекте мы рассматриваем Систему менеджмента качества услуг продуктового магазина в части «реализация товаров» с разработкой процедуры оценки значимых требований покупателей (методом кластерного анализа) по ассортименту.

2.1 Краткая характеристика магазина

Продуктовый магазин ООО «МК» был создан в 1998 году предпринимателем без образования юридического лица. Покупателям магазина предлагается большой выбор товаров. Магазин ООО «МК» имеет несколько отделов, таких как:

1. Отдел деликатесов;

2. Отдел молочных продуктов;

3. Отдел мясо-рыба;

4. Отдел напитков;

5. Хлебобулочный отдел;

6. Фрукты и овощи.

На сегодняшний день, под действием жесткой конкуренции, магазин ООО «МК» решает расширить свой ассортимент и улучшить обслуживание.

2.2 Анкетирование и оценка качества

Для расчета оценки качества в магазине ООО «МК» провели анкетирование покупателей. Анкетирование проводилось в течение 3 лет, один раз в квартал. Покупателям предлагалось оценить услуги магазина по 5 параметрам:

1. Осязаемость (О);

2. Надежность (Н);

3. Оперативность (Оп);

4. Уверенность (У);

5. Эмпатия (Э)

по десятибалльной шкале.