103993 (Мониторинг профессионального роста персонала), страница 2

2)Исходно-диагностический. Здесь определяются исходные показатели профессиональной деятельности, тенденции изменения которых будут отслеживаться в дальнейшем, а также выявляются уровни профессионального становления.

На данном этапе руководитель имеет возможность, используя методы наблюдения, беседы, анализа документации, установить степень соответствия профессиональных показателей требуемым квалификационным характеристикам, следовательно, определить уровень профессионального становления сотрудника.

На основании полученных данных на втором этапе мониторинга проводится детальный анализ причин возникновения встречающихся в процессе профессионального становления трудностей и проблем.

3) Уточняющий. Задача этапа: выявление объективных и субъективных причин, определяющих результативность профессиональной деятельности. Руководитель на данном этапе изучает трудовую биографию, выявляет профессиональные кризисы и их влияние на процесс становления мастера. Изучаются мнения коллег об уровне профессионализма а с использованием методов: социологического опроса, беседы, наблюдения, анализа документации. 4) Планово-прогностический. Его задача заключается в определении тенденции процесса становления а, планировании и прогнозе его профессиональной деятельности. Осуществляя прогноз, руководитель прежде всего выделяет позитивные тенденции процесса профессионального становления, затем обозначает условия, при которых положительные элементы будут доминантными. Прогноз - это ориентир для организации деятельности, он выполняет роль инструмента ближайшего и перспективного планирования, без которого предупреждение возможных отклонений в процессе профессионального становления, усиление позитивных тенденций невозможны. 5) Организационно-деятельностный. Он предполагает организацию работы с сотрудником, направленную на ликвидацию проблем, выявленных в профессиональном становлении. Руководитель совместно с сотрудником организует изучение научно-методической литературы, определяет мероприятия, сроки выполнения и виды отчетной документации. Руководитель обеспечивает участие а в различных формах методической работы (семинарах, ических чтениях и т.д.), а также его учебу вне стен предприятия.

6) Коррекционно-творческий. В процессе совместной деятельности руководителя и сотрудника возникают различного рода проблемы, сложности, порождаемые действием как закономерных, так и случайных, сопутствующих факторов. Для обеспечения нормального хода процесса профессионального становления а необходима коррекция совместных действий. 7) Итогово-аналитический. Его задача состоит в том, чтобы определить эффективность организационно-содержательных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального становления.

Представленный технологический алгоритм имеет замкнутый цикл повторяющихся этапов, позволяющий на каждом из них иметь релевантную информацию о состоянии управляемого процесса. Образец бланка – карточки профессионального роста сотрудника представлен в приложении А.

Таким образом, сотрудник на основе анализа полученных результатов имеет возможность соотнести самооценку с оценками администрации и коллег; определить направления своей деятельности, описать ее результаты и пути их достижения; выявить проблемы, которые требуют особого внимания и внесения корректив; зафиксировать все расхождения в оценке деятельности со стороны с самооценкой и попытаться определить причину различий. Реализация технологии мониторинга профессионального становления создает ситуацию успеха, что способствует гуманизации и объективизации отслеживания изменений в процессе профессионального становления.

1.3 Мониторинг эффективности инвестиций в профессиональный рост персонала

При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета? Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?

Стратегия и тактика

По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:⁴ 1. Обучать или не обучать в принципе

2. Зачем обучать

3. Кого, чему и как обучать

Часто менеджер по персоналу бывает вынужден обосновывать третье (тактика) в условиях отсутствия первого и второго (стратегия). Как следствие, приходится считать эффективность даже тогда, когда ее не нужно или невозможно посчитать (или когда нужно считать не эффективность, а что-то совсем другое).

Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий. А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность — не столько реальный экономический показатель, сколько инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути». Вот лишь некоторые возможные риски при осуществлении обучения: — «Ходили» на тренинг, но нужное не получили — нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили! — Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности — хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось! — Обрели навыки, которые более востребованы и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать! — В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять!

— Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!

При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия стратегической направленности это не редкость) — еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных. Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность, которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными). Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т. п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания стратегическому и управленческому аспектам достижения. Подходить стратегически — значит рассматривать обучение как инструмент реализации стратегии бизнеса; подходить управленчески — значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты — тренинги, семинары — лишь явная, видимая составляющая.

Главное в формуле эффективности инвестиций в профессиональный рост сотрудников — не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта: — логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал), — ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат). Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!

В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.

В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы. Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений). Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса). Отмечу также «обученческий» подход — когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» — «как все, так и мы».

Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегия такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации общей стратегии. Тогда задача организации — правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение — это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса.

Индикатором того, насколько продуманы пути достижения эффективности, может быть наличие ответов на важнейшие управленческие вопросы: — Кто отвечает за конечный бизнес-результат?

— Кто отвечает за процесс обучения?

— Кто отвечает за результат обучения?

А также: — Может ли функциональный менеджмент (например, руководитель учебного центра) отвечать за то, что в результате обучения повысятся продажи (в общем случае, измеримые показатели бизнеса)? — Отвечает ли сам обучаемый за применение полученных инструментов и навыков? Если да, то каким образом? Если нет, то почему? — Отвечает ли за бизнес-процесс обучения «вертикальный» менеджмент компании (например, руководитель отдела продаж)? Для реализации управленческой ответственности, прежде всего, важно определить ее уровни, участки, а также виды результата. В общем бизнес-процессе вложений в персонал у каждого топ-менеджера — свой, специфичный, результат. Функциональный результат (повышение качества организации; повышение качества трудовых ресурсов) — порой бывает важнее для стратегии бизнеса, чем текущий «вертикальный» результат.

По большому счету, речь идет о делегировании управленческой ответственности за получение бизнес-результата от обучения. Эта ответственность изначально лежит на первом лице компании, и перейти к подчиненному уровню менеджеров она может различными способами.

Инвестиции в профессиональный рост персонала не дадут эффекта в тех компаниях, где:⁵

— Нет четкой стратегии развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения — Отсутствует необходимое планирование деятельности — Предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса — Невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации) — Компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок — Принято «выбивать» и «осваивать» бюджеты, а не управлять эффективностью. В крупной, разветвленной компании трудно выделить кого-то одного ответственного за результаты обучения. С одной стороны, руководитель учебного центра не влияет на конечный бизнес-результат (он не в его власти). С другой стороны, руководители тех подразделений, которые непосредственно «владеют» основными бизнес-процессами, не могут в полной мере отвечать за результаты обучения, если не являются полнокровными квалифицированными заказчиками (внутренними клиентами) этого обучения. Но надо также признать и следующее: если в организации управленческая ответственность (то есть ответственность за достижение цели через других людей) не делегирована, — она либо остается за первым лицом, либо размывается.

Условия реализации эффективности вложений в профессиональный рост персонала :

— обучение уместно и целесообразно

— Учтены риски и разработаны мероприятия по их снижению

— Установлены (персонально) три вида ответственности: за функциональный результат (за бизнес-процесс обучения); за «вертикальный» результат (за отдачу в тех терминах и показателях, в которых заказывалось обучение); за стратегический бизнес-результат (за то, что данные затраты станут вложениями в реализацию бизнес-стратегии). Если компания не может установить эти ответственности, — значит, она еще не совсем готова к управлению эффективностью вложений в персонал (что делать в этом случае — отдельная тема, но, в общем и целом, — повышать уровень менеджмента в организации)

— Ответственный менеджер за конечную эффективность наделен полномочиями и рычагами влияния на всю цепочку достижения результата — Для получения запланированного бизнес-эффекта предусматривается не только обучение, но весь необходимый комплекс мер и ответственности, который должен привести к желаемому результату — Характер ответственности должен соответствовать характеру делегирования. Если, к примеру, менеджеру делегируется задача (реализовать конкретную программу обучения), а спрашивают с него за цель (достижение запланированного бизнес-эффекта), то ничего хорошего из этого не получится: как минимум, будет происходить дезориентация менеджмента компании.