103955 (История и особенности российского менеджмента), страница 4

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга [3, с.113].

Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как "внутренне нейтральный". Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.

Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются [3, с.113]:

• понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;

• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

• недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты [3, с.114].

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

• стремление стать маркетингово-ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

• более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

• ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте" [18, с.27].

Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

• такие компании действительно становятся маркетингово ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

• в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

• любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях.

Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

2.2 Методы преодоления глобального экономического кризиса в практике российских компаний

Кризис, захлестнувший финансовые рынки по всему миру, внес существенные коррективы в направления и методы осуществления экономической политики большинства стран. Не стала исключением и Россия: меры, предпринимаемые правительством в борьбе с кризисом, приводят к концентрации ключевых активов в руках государства, расширению его полномочий и ужесточению регулирования экономики.

В настоящее время происходит типичный циклический кризис, повторяющийся с определенной регулярностью. Раньше подобные процессы происходили в развитых экономиках, а в последние 20-30 лет они стали принимать мировой масштаб. Все циклические кризисы вызваны дисбалансами в ценах, образованием так называемых "пузырей" в определенных сегментах и последующей коррекцией этих цен. Истоки текущего кризиса находятся в завершении предыдущих: кризиса азиатского финансового сектора и кризиса новых технологий в развитых странах (прежде всего в США) в период 1997-2000 гг. Тогда диспропорция цен и дисбаланс между потреблением и инвестициями привели к сильному росту цен в этих сегментах и, соответственно, началу их резкой корректировки. Ответом центробанков на этот кризис стало существенное снижение ставок и повышение объема ликвидности в мировой финансовой системе для того, чтобы избежать резкого снижения цен, перерастающего в дефляцию, так как этот процесс очень сложно остановить и он наносит очень большой ущерб экономике (может не только помешать экономическому росту, но и привести к рецессии, что происходило во время Великой депрессии). Поэтому к 2002-2004 гг. резко снизились учетные ставки (прежде всего в США). Это вызвало большой приток дешевой ликвидности на мировые рынки и породило текущий кризис. С 2004-2005 гг. произошел достаточно резкий рост стоимости активов в различных сегментах: на фондовых рынках (особенно росли сильно акции развивающихся стран), в недвижимости, с начала и до июля 2008 г. росли цены в сырьевом сегменте. Данный кризис является корректировкой этих ценовых диспропорций, прежде всего на рынке недвижимости и сырья. Действительно, он начался на рынке ипотечного кредитования в США, однако "пузыри" на рынке недвижимости существуют и в других странах (развитых и развивающихся, в том числе и в России). Необеспеченность ряда ипотечных ценных бумаг стала лишь поводом для кризиса [11, с.3-4].

Мировой финансовый кризис, повлекший за собой кризис доверия и снижение спроса, есть и в России. Каждый руководитель сталкивается с уходами клиентов, на которые сложно влиять, с существенным осложнением кредитования, вплоть до невозможного в некоторых сферах и некоторых компаниях, с необходимостью менять стратегические планы, настроенные на экономический рост. Мировой финансовый кризис заставляет многие компании забыть о перспективах, искать пути выхода и отвечать на любимый русский вопрос: что делать?

Первое, что вынуждает сделать финансовый кризис – снизить затраты.

Снижение затрат в период экономического кризиса в большинстве случаев идет за счет двух сфер: персонал и реклама. Финансовый кризис заставляет компании всего мира сокращать зарплаты, штат сотрудников, привилегии и рекламные бюджеты. Цель сокращения затрат понятна всем: преодоление кризиса требует формирования финансовых подушек, которые в период экономического роста многими игнорировались, потому что деньги шли в развитие.

Вторая мера при экономическом кризисе – это переформирование клиентской базы. У любой, даже самой благополучной сферы, стоит эта задача. Мировой кризис уже способствовал ослаблению многих, в том числе и российских компаний. Не все выживают. Тем более, не все компании доживут до начала нового витка экономического роста. Таким образом, любая компания теряет часть своих клиентов. Для преодоления кризиса эти потери необходимо как минимум компенсировать [15, с.38].

Продажи – это залог выживания любой компании в финансовый кризис. Предшествует продаже поиск клиента, получение заявки. Поэтому у каждой компании возникает потребность привлечения клиентов. Вопрос один: какими методами? Предлагаю обратиться к практике западных компаний. По материалам McKinsey & Co, опросивших 340 директоров по маркетингу в мире, 91% используют рекламу в интернет и более половины планируют сохранить или повысить текущий уровень размещения в экономический кризис. 55% маркетологов сказали, что их текущие расходы на традиционную рекламу регулярно растут за счет финансирования рекламы в интернет. Более того, расходы на интернет рекламу в Америке занимают 3 место по обороту, уступая только TV и рекламе в печатных СМИ. Для сравнения, в Росси интернет реклама занимает последнее место, пропуская вперед также наружную рекламу, рекламу на радио и т.д. и т.п. [15, с.39].

Для преодоления последствий экономического кризиса в России необходимо резко повысить профессионализм нашего менеджмента. В конце 20-го века самой серьезной бедой для российской экономики была низкая управленческая квалификация руководителей. Учитывая, что уже заканчивается первое десятилетие 21-го века, можно было бы предположить, что менеджмент в России сделал шаг вперед в сравнении с тем, что было 10-20 лет назад. Но, к сожалению, это не так. Знакомство с действиями руководства многих российских компаний в условиях сегодняшнего кризиса показывает, что новых тенденций за последние годы не появилось. Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Наш средний и высший менеджмент не обладает навыками стратегического управления в условиях конкуренции. Он ориентирован на достижение текущих результатов. Аналитические службы корпораций и банков не способны к серьезной аналитической работе. Зачастую фетишизируются оценки западных рейтинговых агентств, что приводит к серьезным просчетам и потерям.

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным [12, с.13].

Отличительной особенностью кризисного состояния промышленной фирмы является, как правило, повышенная изменчивость внутренней среды, ее сильная зависимость от внешних воздействий. В этих условиях одной из центральных задач промышленного менеджмента является нахождение и использование средств управления процессом изменений, придание ему антикризисной направленности в программируемых формах и темпах.