Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, перевірте ці системи і переглянете їх.

• Нестабільні заробітки.

Проведіть аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, зачинаючи від неефективної стратегії бізнесу, до недостатньої кваліфікації вашого персоналу [7,38].

• Погані умови праці.

Порівняєте умови праці (години роботи, гнучкість змін, устаткування, ергономіку робочих місць, стан систем опалювання, кондиціонування, освітлення) вашої компанії з умовами праці конкурентів ринку або компаній, на яких ви дорівнюєте. Розробіть заходи по поліпшенню умов праці: гнучкіший графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса.

Проведіть або замовте дослідження задоволеності своєю роботою і умовами роботи співробітників. Ви отримаєте повну інформацію про те, ніж саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.

• Деспотичне або неприємне керівництво.

Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки має бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали і можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання і підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.

Перевірте, чи діє на вашому підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або удосконалити. Займіться розробкою системи корпоративного навчання.

• Робота, в якій немає особливої потреби.

Можливо, ваші співробітники не відчувають потрібності і необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу привабливішою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.

Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно знатимете, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їх ефективність праці.

• Неефективна процедура відбору і оцінки кандидатів.

Для ефективної системи відбору і оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору і оцінки кандидатів, надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору і оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутнє, терміново приймайте адекватні заходи, зачинаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.

• Неадекватні заходи по введенню в посаду.

За кадровою статистикою найбільший відсоток відходу відбувається в перші три місяці роботи співробітника, оскільки ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме у перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострите увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідких фахівців високої кваліфікації.

• Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).

«Вичавлений» персонал йде з компанії і із швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: переглянете кадрову політику в цій області, пом'якшите своє відношення до співробітників (якщо зможете).

Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри персоналу, що покинув вас. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.

• Імідж компанії.

Проглянете всі перераховані вище пункти і звернете особливу увагу на тих з них, які негативно впливають на репутацію організації як працедавця (подумайте, в яку організацію Ви б самі не пішли працювати).

Вам слід також розгледіти і сильні сторони вашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання і підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги і посібники для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів. Якоюсь мірою кандидати пропонують себе самі, але вони також і купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці є ринком покупців, організація, яка пропонує себе кандидатам, повинна вивчити їх вимоги в співвідношенні з тим, що вона може запропонувати. Їх вимоги можна виразити в шести пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.

• Прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію.

Знайдіть причини таких подій у вашій компанії, наскільки це було виправдано? Пам'ятаєте, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців.

Ще необхідно враховувати такі чинники, які факультативно сприяють відходу персоналу:

• вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років);

• кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);

• місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його відходу);

• стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження руху, що пояснюється чинником віку, так і проблемами адаптації) [4,39].

4. Визначення економічного збитку, викликаного рухом персоналу

Для визначення величини економічного збитку від руху кадрів рекомендується використовувати наступні методи.

1. Втрати, викликані перервами в роботі, визначаються як твір трьох показників: середньоденного вироблення, що доводиться на одного працівника, середньої тривалості перерв в роботі, викликаних рухом, і числа працівників, вибулих унаслідок руху:

Nпр = В* Т *Чт

де Nпр - втрати, викликані перервами в роботі;

В - середньоденне вироблення на одну людину;

Т - середня тривалість перерви, викликаної рухом;

Чт - число вибулих унаслідок руху.

2. Втрати, обумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових працівників, обчислюються як твір витрат на навчання, долі руху в спільному числі вибулих, ділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників в звітному році в порівнянні з базовим:

По = Зо*ді*ки

де По - втрати, викликані необхідністю навчання і перенавчання співробітників;

Зо - витрати на навчання і перенавчання;

Ді - частка зайвого обороту, рух;

Ки - коефіцієнт зміни чисельності працівників в звітному періоді.

3. Втрати, викликані зниженням продуктивності праці у робітників перед звільненням, тобто вартість недоотриманої продукції, визначаються як твір коефіцієнта зниження продуктивності праці, її середньоденого рівня, числа днів перед звільненням працівників, вибулих унаслідок руху:

Срв * Ксп * Чу

де Срв - середнє вироблення;

Ксп - коефіцієнт зниження продуктивності праці перед звільненням;

Чу - число днів перед звільненням, коли спостерігається падіння продуктивності праці.

4. Втрати, викликані недостатнім рівнем продуктивності праці знов прийнятих робітників Nпр, визначаються як твір числа працівників, вибулих унаслідок руху, суми творів показників середньоденного вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації, щомісячних коефіцієнтів зниження продуктивності праці і числа днів у відповідному місяці:

Срва * Км. * Чм

де Срва - середньоденне вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації;

Км. - щомісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;

Чм - число днів у відповідному місяці.

5. Витрати по проведенню набору персоналу в результаті руху Зорг визначається як твір витрат на набір і долі руху в спільному числі тих, що звільнилися, ділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників:

(Зн * Дт ) Кизм

де Зн - витрати на набір;

Кизм. - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;

Дт - частка руху.

6. Втрати від браку у працівників, що знов вчинили, визначаються як твір спільної величини втрат від браку, долі втрат від браку біля осіб, що пропрацювали до одного року, частки руху у складі тих, що звільнилися, ділене на коефіцієнт зміни чисельності тих, що працюють:

(Пбн * О * Дбр) Кизм

де Пбн - втрати від браку у новачків;

Про - спільні втрати від браку;

Дбр - частка втрат від браку біля осіб, що пропрацювали менш одного року;

Кизм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;

Спільна величина втрат, економічного збитку, викликаного рухом персоналу дорівнює сумі всіх приватних втрат. По оцінках витрати на заміну робітників складають 7–12% їх річної заробітної плати; фахівців 18–30%; керівників 20–100% [8,18].

5. Приведення рівня руху до прийнятного значення

Поетапно приведення рівня руху до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язки процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Дана методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Всю діяльність по управлінню рухом кадрів в рамках спільного управління персоналом можна представити у вигляді послідовних стадій.

Розгледимо зміст кожного з етапів детальніше.

1 ЕТАП. Визначення рівня руху кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень руху настільки високим, що приводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотриманню прибули підприємством? Рівень в 3-5 % не повинен сприйматися як якийсь індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників – галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань руху.

2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних рухом кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким почали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат.

3 ЕТАП. Визначення причин руху кадрів.

Високий рівень руху кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такий немає і ніяких рішень не потрібні. У другому — слід докласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший ґрунтуватиметься на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом, – підстав розірвання трудових стосунків, перерахованих в ТК РФ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових стосунків. Кадрова статистика підприємств по питаннях звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з переказом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитям, за появу на роботі в нетверезому стані, по скороченню чисельності, у зв'язку із смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій або іншій підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його зіставність – з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, спонукаючих працівника вирішити про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому разі лише частково може дати відповідь на питання – чому звільнився працівник. Так, одна підстава «за власним бажанням» може бути представлене як:— незадоволення рівнем оплати праці

— затримки виплати заробітної плати

— причини особистого характеру