Курсовая работа

по менеджменту

на тему: «Внутренние коммуникации как часть информационной системы»

Введение

В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходит накапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает возможность принятия неправильного управленческого решения, которое может повлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому внутренние коммуникации очень важны для любой компании, а проблемы связанные с ними всегда остаются актуальными.

В этой работе рассказывается о проблемах внутренних коммуникаций и о том, как их возможно разрешить. В основном я опиралась на статью Ярных «Проблемы внутренних коммуникаций», говоря о решении этих проблем. Также в теоретической части, в данной работе говорится о том, какие бывают коммуникации, и какая информация протекает по этим каналам.

Виды внутренних коммуникаций

Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, коммуникации иногда называют связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя обще признано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 80% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно ещё одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, менеджеры должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информации.¹

По внутренним каналам коммуникаций, по сути, передаются два вида информации. С одной стороны – это информация о том, что происходит внутри компании, с другой – это информация о том, какое место компания занимает во внешней среде.²

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс.

Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, положения) взаимодействия между людьми в рамках организации, соответствующих организационных форм при выполнении ими закрепленных функций.

Как процесс коммуникации отражают отношение работников друг к другу, к поставщикам, потребителям, отношения между человеком и компьютером, информационными технологиями.

Принята следующая типология внутренних коммуникаций:

– между подразделениями;

– внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;

– межличностные;

– неформальные;³

Между подразделениями.

Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Периодические встречи между представителями различных подразделений помогут более эффективно распределять ресурсы, координировать деятельность рабочих групп, контролировать издержки, решать общие проблемы и др. Для этих целей существуют различные комитеты или специальные группы.

Межуровневые коммуникации.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникациях. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. (Приложение №1). Также коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправлении. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем на производстве или в обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Межличностные коммуникации.

Межличностные коммуникации-то, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Межличностные коммуникации состоят из восприятия, семантики, обмена невербальной информацией и обратной связи. Наибольшее количество проблем возникает на «этапе» обратной связи, например семантические проблемы, неумение слушать и др.⁴ (Приложение №2)

Неформальные коммуникации.

Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. «слухи» чаще всего оказываются точной, а не искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».

Ниже приведены некоторые виды информации, передаваемой при неформальных коммуникациях: предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание на работе⁵.

Проблемы, связанные с внутренними коммуникациями

Участниками процесса передачи информации являются руководители отделов и подразделений компаний, топ – менеджеры и менеджеры среднего звена. Несмотря на то, что коммуникационные каналы создавались именно для того, чтобы служить средствами передачи сообщений, информация практически никогда не передается в первоначальном виде. Она либо искажается, либо неверно интерпретируется, либо совсем замалчивается⁶. (Приложение №1)

Искажение сообщений.

При движении информации внутри организации вверх вниз смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин⁷.

1. Многие руководители, считают, что информация – это инструмент власти, помогающий манипулировать сотрудниками, поэтому они передают ту информацию, которая выгодна им самим, и тогда, когда считают нужным. Сотрудники предпочитают так интерпретировать информацию, поступающую от руководства, как выгодно им самим⁸.

2. В организации существует потребность фильтрации сообщений. Для ускорения движения информации или приданию сообщения большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации⁹. Но в условиях проблемного взаимодействия внутри компании могут возникнуть так называемые «сотрудники-фильтры», которые контролируют основные коммуникации внутри компании и с помощью которых происходит взаимодействие рядовых работников с руководителем. Они представляют собой дополнительные «фильтры» поступающей информации¹⁰. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих. (Смотрите Диаграмму №1)

3. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме.

Информационные перегрузки.

Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может получиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемые необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения». Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации.

Неудовлетворительная структура организации.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Также создать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Коммуникации – это часть информационной системы. Коммуникации могут быть вертикальными (по восходящей и по нисходящей) и горизонтальными, официальными и неофициальными, но все они необходимы для эффективного функционирования организации. Информация, протекающая по каналам внутренних коммуникаций, может напрямую воздействовать на разработку и принятие управленческого решения а, следовательно, чем лучше организован коммуникационный процесс, тем качественнее становятся принятые решения, тем больше перспектив у организации.

При передаче информации по этим каналам возникают различные преграды. «Выгода» является ключевым понятием в существующих проблемах коммуникации. Если рассматривать коммуникации внутри организации по такой цепи: генеральный директор – топ-менеджеры – менеджеры среднего звена – сотрудники. (Смотрите рис. №1)

Р

генеральный директор

исунок №1.

Топ - менеджер

Менеджеры среднего звена

Сотрудники

То можно заметить, что основная проблема находится на уровне, топ-менеджера и менеджера среднего звена, т. к. на этих уровнях управления, у каждого менеджера независимо от позиции имеются личные цели и задачи, которые он также выполняет в организации. Как говорят сами менеджеры: «Нам не выгодно передавать информацию в чистом виде, ведь информация – это власть в наших руках». Следовательно, создаются дополнительные фильтры для информации, в которых организация, в общем-то, не нуждается, а скорее наоборот.

Но не все проблемы связанные с внутренней коммуникацией заключаются в ненужной фильтрации информации, существуют также и непонимание, неправильная интерпретация этой информации и др. Важно одно, что со всеми этими проблемами нужно справляться во время, иначе это может отразиться на работе всей компании в целом.

Решение коммуникационных проблем

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

С точки зрения инструментария решение подобных проблем может быть достигнута с помощью следующих мер:

• Регламентация бизнеса;

• Обеспечение открытости и прозрачности внутрифирменных отношений;

• Управленческий контроль.

Рассмотрим инструменты внутренних коммуникаций, которые могут использовать менеджеры в своей работе.

Информационные средства:

• доски объявлений;

• система опросов и предложений;

• корпоративные бюллетени;

• адресно-информационные издания;

• распоряжения руководства;

• различные виды отчетности;

• пресс – клиппинг.

Технические средства:

• телефон;

• Интранет, электронная почта;

• Интернет – клиппинг;

• Веб – сайт компании;

• Центр самообучения;

• Информационные стенды;

• видеодемонстрации.

Коммуникативные средства:

• взаимодействие сотрудников;

• собрания;

• мероприятия, проводимые подразделениями;

• семинары, программы обучения;

• корпоративные праздники;

• внутренние экскурсии;

• распространение слухов.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Однако, по данным агентства «Контакт», из всех инструментов внутренних коммуникаций наиболее эффективными и часто используемыми считаются:

• встречи и совещания (79% респондентов);

• информационные рассылки и корпоративные праздники (64% респондентов);

• неформальные коммуникации (например общение в комнате для курения (более трети компании 43%)); стоит отметить, что многие менеджеры по персоналу считают данный способ распространения информации одним из наиболее эффективных;

• корпоративный сайт (36% респондентов);

• внутренние печатные издания (29%). (Смотрите диаграмму «Эффективность инструментов внутренних коммуникаций»).

Отдельно отметим такой инструмент, как «политика открытых дверей». Данное понятие заимствовано из практики западных компаний и означает, что любой сотрудник может обратиться с любым вопросом к топ-менеджерам и владельцам компании. С точки зрения внутренних коммуникации, речь идет о построении дополнительного канала обратной связи без иерархии управления. Это крайне важно для принятия управленческих решений внутри компании.