103596 (Выработка целей и стратегии развития фирмы)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

1.1 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи

1.2 Содержание и факторы, определяющие стратегию

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Информация и инструменты стратегического менеджмента

2.2 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы

2.3 Методы списка и суммарной оценки

3. ОБЩАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Сущность стратегического управления

3.2 Общие принципы разработки стратегии организации

3.3 Основные этапы стратегического управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис. 1):

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";

-определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Целью курсовой работы является изучение процесса выработки целй и стратегии развития фирмы.

Задачами курсовой работы является определение понятий цели и стратегии развития фирмы, инструментов используемых при их выработке, а также их роль в функционировании фирмы.

Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших со многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

Рис. 1. Содержание стратегического менеджмента

Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

1. ПОНЯТИЕ ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИИ И ФАКТОРЫ, ИХ ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ

1.1 Назначение фирмы, ее цели и основные задачи

Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, в чем организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

- определение бизнеса фирмы;

- установление ее главных целей;

- определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 1.1.1).

Рис. 1.1.1. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы

Установление целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей завтра, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость нужную организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению его, являются лучшими "кандидатами" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки типа: "максимизировать прибыль", "снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, комупредназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценивать степень ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

-устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

-отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);

-сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;

- ясное чувство направления;

-лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;

- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

При разработке целей необходимо выполнить следующие действия:

1. Разработка миссии (видения) организации.

2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.

3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности. Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы.

4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.

5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.

6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.

7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

1.2 Содержание и факторы, определяющие стратегию

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рис. 1.2.2).

Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:

1. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

Рис. 1.2.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 1.2.3.

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Рис. 1.2.3. Компоненты стратегии одиночного бизнеса

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 1.2.4. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Рис. 1.2.4. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

2.1 Информация и инструменты стратегического менеджмента

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

- структура конкурентов;

- структура рынков сбыта;

- тенденции технического развития и эволюции моды;

- структура рынков снабжения;

- правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

- собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме разобранного выше метода экспертных оценок, анализ "разрывов", анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод проверочного списка, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, и также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений.

При анализе "разрывов" сравнивают три возможных сценарии развития фирмы:

- какого оборота (прибыли и других характеристик работы предприятия) можно достичь, если в будущем в процессе продаж ничего не изменится (сценарий А);

- какого оборота можно достичь, если попытаться при максимальном напряжении сил проникнуть более интенсивно с существующим продуктом на существующие рынки (сценарий Б) и дополнительно развивать новые продукты и/или новые рынки (сценарий В).

Разницу между результатами по сценариям Б и А называют оперативным разрывом, а между результатами по сценариям В и Б - стратегическим разрывом. Эта терминология подчеркивает нововведений в стратегическом плане фирмы - разработки новых продуктов или выхода на новые рынки, или и того и другого вместе.

2.2 Матрица портфеля Бостонской консалтинговой группы